謹防員工培訓在做無用功

許鋒

最近看到一組關于員工培訓的數據，美國的公司在員工的培訓和教育方面的投入非常大。僅2015年，全美在員工培訓方面總花費近3560億美元，按照每年365天算，基本上每天都要“燒掉”近十億美元。投入這么大，它的回報怎么樣呢？

多數企業在做無用功

美國企業領導力委員會曾對2011年以來的50個組織1500多名高管進行過調查。其中四分之三的受訪者對公司提供的學習發展表示不滿，也就只有四分之一覺得企業提供的學習發展對公司的業績有積極意義。所以非常不幸，就算公司在學習發展方面投入了這么大的精力、財力、物力，但是最后效果并不明顯。調查同時顯示，大多數企業培訓都沒能夠使組織績效得到改善。而員工培訓結束以后，很快又會恢復原來的辦事方式，培訓的時候挺熱鬧的，氣氛活躍，也痛定思痛，但是培訓過后，很快又恢復了常態。

老板關注哪些培訓效果

這種結果肯定不是企業所希望看到的，無論國外還是國內，在培訓方面的預算是人力資源各模塊中最充足的，而每年培訓部門在做工作總結時亮點也很多，比如聘請多少知名講師為多少人次授課，員工出勤率多少，獲得了多高的滿意度等等，這些是在培訓部門的工作總結中經常能看到的內容。

然而，這些是老板真正關注的內容嗎？并不是，老板關注的是培訓完了以后績效有沒有改變，工作效率有沒有提高，團隊士氣有沒有變化，做事方式有沒有改變，部門協同有沒有更通暢，員工流失率有沒有下降……這些才是領導關心的問題，但是這些問題是通過培訓能夠解決的嗎？理論上是可行的，因為我們都假設它一定能解決，無論是領導人還是HR，我們一開始的假設都是這樣，所以企業才會通過培訓來解決這些問題。

選擇培訓方式很重要

倍智在做人才管理、人才供應鏈的研究時，對于企業培訓更重要的是關注投入產出比，所以，倍智提倡的是投資回報率（ROI）最大化的人才培養，一定要把投入的產出進行仔細的衡量，才能知道什么樣的培訓方式、什么樣的人才管理模式是最有效的。

通過研究發現，通常最無效的方式就是送高管去上MBA或者上EMBA，這個投資回報率極低，尤其是對公司來說。說白了，別指望高管讀完MBA以后能夠盡快地應用到業務上，把業績搞上去，甚至很多時候他學的東西在實踐中無法應用。

最有效的方式什么呢？比如要提高HR的專業能力最有效的辦法就是和咨詢公司一起做項目，一起做項目的過程中去解決公司的某個具體問題。這個時候對HR的提升是最快最有效的，既掌握了工具和方法，同時又解決了問題，才是最好的投資。所以企業其實應該在這方面做更多的投入。

所以，通過問題和內容的加載，讓相關參與這個項目的人能夠獲得技能，這是最有效的。“做”中“學”，是ROI最大化的人才培養方式，在“做”中“學”里面，我們一定要了解員工所需。員工需要的時候才做，不需要的時候還去做的話就像工廠里面的庫存，是不能產生效益的。大多數情況下，企業希望通過一堂堂的課程去改變員工的心態思路，提升員工的技能，實現績效的改善，筆者認為這個難度非常大，幾乎是不可能實現的。對于高層管理人員來講，在決定要上什么課不上什么課的時候，一定要得到一線員工的確認。也就是說，這個技能究竟對于一線員工來講，是必備技能還是掌握即可？這兩者是不一樣的，如果是后者，那么最好就別花這個冤枉錢了。除了耽誤員工上班時間以外，其它也沒什么用。

但也有例外，比如有一些國有企業或政府、事業單位，他們工作不那么忙，有的時候他們更需要一個交流溝通的平臺。而這個時候的培訓，就是以社交屬性為主了。比如通用電氣的企業大學每年做那么多的高管訓練，一方面是傳遞公司的價值觀，另外一方面是讓大家有一個交流互動的平臺。

對于高管的成長和培養其實除了互動社交這種跨區的交流碰撞以外，更重要的是來源于他的領導對他的一對一反饋和輔導，這是非常有效的培養方式。也基本上很難找第三方來替代。就像現實生活中夫妻吵架一樣，每次吵完架自己不去解決，找第三方來調解，是解決不了根本問題的。所以，一對一的談話、反饋、輔導，才是高管或者說管理層成長非常重要的一種方式。除此之外，還可以選擇其它方式，比如很多企業推行的導師制，這也是幫助高潛人才快速成長非常重要的一個手段。

在培訓上與其一擲千金，還不如扎扎實實地做一些具體實踐。無論做什么培養，在上課前都會做一些有針對性的調研，或者針對學員有針對性地做一些測評，這是非常重要的，這也是倍智一直倡導的“測訓一體”理念，就像要去醫院看病，拿藥之前，你必須要診斷一下，才能有針對性地進行治療。 責編/寇斌