郵儲銀行對公業務發展思路

董建明

摘要：郵儲銀行是我國規模較大的商業銀行，但因信貸業務發展較晚，尤其是對公業務發展晚，導致盈利水平低。本文對郵儲銀行發展對公業務做了SWOT分析，認為郵儲銀行具備發展對公業務的條件。筆者將郵儲銀行對公業務的發展思路總結為：以貸吸存，重點突破；以一帶多，以點帶面；先做大，后做強，并進行了詳細說明。

關鍵詞：郵儲銀行；對公業務；公司貸款

中圖分類號：F830.31

文獻識別碼：A

文章編號：1001-828X（2016）036-000291-01

中國郵政儲蓄銀行（以下簡稱“郵儲銀行”）是中國領先的大型零售銀行，截至2016年6月，郵儲銀行總資產規模7.9萬億元，在中國排名第五位，在“2016年全球銀行1000強排名”中，郵儲銀行總資產位居第22位。2016年郵儲銀行在香港聯交所主板成功上市，開啟了該銀行發展的新篇章。

一、郵儲銀行發展對公業務的必要性分析

盡管郵儲銀行是我國的第五大銀行，但盈利能力卻比較差。與該銀行規模相近的交通銀行，2015年實現凈利潤668.31億元，而郵儲銀行的凈利潤只有348.57億元，比交通銀行落后近320億元，可見差距之大。究其原因，實際上是郵儲銀行對公業務規模較小造成的。橫向來看，郵儲銀行貸款資產規模占總資產規模的33.82%，而交通銀行同期貸款資產占總資產規模的比例為50%，工商銀行為53.89%。從三家銀行貸款資產的構成來看，交通銀行的對公貸款占貸款總規模的比例為70.56%，工商銀行為58.19%，郵儲銀行為36.11%，說明郵儲銀行的對公業務占比很低。郵儲銀行對公業務占比低，在存款角度反映的更為突出。郵儲銀行公司存款的占總存款的13.56%，而工商銀行為49.61%，交通銀行為67.91%，遠遠高于郵儲銀行。

因此，郵儲銀行發展對公業務十分必要。

二、郵儲銀行發展對公業務SWOT分析

本節對郵儲銀行發展對公業務的條件進行了SWOT分析，以便在發展對公業務時能發揮自身優勢，實現郵儲銀行對公業務的快速增長。

1.強項6Irenqlhs）

網點優勢：郵儲銀行擁有營業網點超過4萬個，服務個人客戶超過5億人，擁有優異的資產質量和顯著的成長潛力。資金優勢：郵儲銀行的網點優勢，造就了其較強的吸存能力，且吸收存款的成本低于大部分銀行。目前郵儲銀行公司存貸款的利差為3.45%（=4.69%-1.24%），高于工商銀行的3.2%（=4.72%-1.52%）和交通銀行的2.8%（=4.64%-1.84%）。因較低的資金成本，使郵儲銀行成為銀行間金融市場有名的資金拆出行，資金量可與四大行比肩。后發優勢：由于郵儲銀行信貸業務發展的晚，尤其是對公業務發展得更晚，導致郵儲銀行對公業務總體規模較小，包袱輕，沒有目前銀行普遍存在的轉型壓力。

2.弱項（Weaknesses）

對公客戶基數少，是郵儲銀行面臨的主要問題；對公業務人員人數較少，經驗缺乏，則是郵儲銀行面臨的最大問題。對公業務與個人業務相比，需要更多的知識儲備與業務經驗，只靠老員工難以應付。產品與流程需要繼續開發及優化，對外形象不顯著，也是郵儲銀行對公業務規模沒起來之前的經驗與品牌積累問題。

3.機遇（Opporunities）

目前傳統商業銀行的盈利模式仍為吸收存款、發放貸款，但這一模式已經遇到了發展瓶頸：首先：資金成本高，這些成本都轉嫁到了客戶頭上，導致對公客戶隱形成本較高，客戶粘性變差。其次：運營成本高企。隨著存貸息差逐漸縮小以及競爭壓力的加大，很多銀行尤其是新開支行的盈利能力變弱，甚至出現虧損，運營成本卻難以壓縮，導致網點開的越久，虧損越大。很多網點早已開始向金融超市模式轉型，想通過發展中間業務來支撐發展，但因為人員素質、產品線及客戶習慣等原因，導致這一轉型將會持續很長時間。最后：近期很多銀行的不良率較高，員工降薪、緩發停發績效，導致員工士氣低落，業務擴展受限。所有的這些問題都為郵儲銀行的發展提供了空間和機遇。

4.威脅（threats）

他行經營對公業務多年，市場地位與品牌優勢明顯，有先天優勢；目前經濟發展放緩，各家銀行對于優質信貸客戶的爭奪更加激烈；很多銀行大力發展投行業務，證券公司、融資租賃公司、信托公司也在爭奪優質客戶，傳統的存貸業務受到很大挑戰，留給郵儲銀行的客戶基數越來越少。

三、郵儲銀行對公業務發展思路

根據郵儲銀行的現狀及條件，筆者總結郵儲銀行對公業務發展的具體思路如下：以貸吸存，重點突破；以一帶多，以點帶面；先做大（規模），后做強（創新）。

在所有的對公產品中，貸款是增強客戶粘性的最有效工具。如果只發展存款業務或中間業務而不輔以有效的工具，業績會發生較大反復，事半功倍，會打擊員工積極性。因此要發展對公存款業務和中間業務，信貸業務必不可少。

但是貸款也是難度比較大的營銷工作，尤其是新客戶的營銷，失敗率較高。在人員有限、經驗需要加強的情況下，不宜大面積撒網式營銷，否則即打擊員工積極性，也不利于品牌形象的塑造。

重點突破，就是集中人力物力，發展一批關連性強、帶動大的企業。以一帶多，是讓營銷人員通過貸款業務作為抓手，發展存款業務及中間業務，讓客戶慢慢體會到郵儲銀行的產品優勢以及員工風采。這樣既鍛煉了隊伍又推廣了產品及品牌。以點帶面，就是通過一個一個的重點客戶，發展其上下游客戶，逐步擴充客戶基礎。

由于郵儲銀行對公業務發展較晚，因此營銷客戶的過程中，困難比較多，競爭比較激烈。就算是營銷人員水平比較高，或者關系到位，如果不能拿出優勢明顯的產品，仍會存在巧婦難為無米之炊的問題。所以我認為郵儲銀行前期發展客戶的目標是擴大貸款規模與客戶基數，讓營銷人員有米下鍋。要發展新客戶，就要讓新客戶感受到時間成本和資金成本的節約，這需要郵儲銀行在內部多下苦功。營銷人員有了客戶基礎，才會有底氣去做更多的存量開發或者新增開發，才有動力為存量客戶提供更多的產品和服務。因此要做強對公業務，先要做大信貸規模與客戶基數。

做大信貸規模與客戶基數后，就要在增強綜合效益上做文章了。存款與中間業務，在有了客戶基礎后就有了抓手，通過貸款帶動客戶把更多的業務轉移到郵儲銀行，實現各項業務的均衡發展。同時，還要發展投行、金融租賃、信托等業務，全面服務客戶，占領業務前沿。

筆者認為通過以上方式，郵儲銀行的對公業務一定會有較大的發展。