深化改革轉型升級開拓創新

何建

十二五期間，中國核建把核能產業化進程、轉型升級、結構調整、戰略重組和企業發展緊密結合起來，生產經營保持平穩較快發展，改革重組取得重大突破，綜合實力明顯增強，核心競爭能力進一步提升，為國家經濟建設和核工業的發展續寫了新的篇章。

未來五年，中國核建將堅持客戶導向、問題導向、價值導向，不斷提升經營質量，控制經營風險，轉變增長方式，布局長遠發展，實現基礎管理、盈利能力、創新能力、核心業務市場影響力有較大幅度提高。

整體經濟實力明顯增強。經營業務年平均增長率為21%，利潤總額年平均增長率為15%，總資產和凈資產比“十二五”初期分別增長4.7倍和3.9倍，實現了平穩較快發展。

并購重組與資源整合取得突破。根據內外部環境變化，加快產業結構調整，提出“以核為本，兩業并重，適度多元”的業務發展方針，積極開展外部并購重組，優化集團公司業務結構。2014年與水利部達成戰略合作，控股新華水力發電有限公司，形成了包括中小水電、風電、光伏在內的清潔能源投資開發新平臺，完成了中國核建在清潔能源領域的戰略布局，實現了從一業為主到兩業并重的戰略轉型，多元化發展格局基本形成。

大力整合內部資源，挖掘集約化潛力，提升專業化水平。組建中核檢修和中核機械，為核電檢維修、大型吊裝業務的專業能力提升打下了良好基礎。組建和建國際、中核建材，促進海外業務拓展和大宗物資采購的集約化管理，提升整體競爭力。組建中核華建，積極盤活存量資產，推動歷史遺留問題的解決。2015年5月中核建財務公司正式開業運營，為集團公司實施產融結合發展戰略進一步創造了條件。

各項業務指標保持較快發展。工程建設能力有較大提升。軍工工程質量、安全、進度控制良好，合同履約率保持100%，全面完成了保軍任務。核電工程方面，掌握了各堆型的建造技術，具備同時承擔40臺核電機組的建造能力。工業與民用工程發展勢頭良好，市場開拓能力不斷提高，投資拉動建設模式逐步完善，業務規模持續增長。

核能產業化取得實質性進展。2013年，成立核建清潔能源有限公司，深化與清華大學產學研合作，推動核能產業化工作。60萬千瓦高溫堆熱電聯產機組總體方案通過評審，為核電項目前期工作提供了有力的技術支撐。2014年，江西省發改委復函同意集團公司開展江西瑞金高溫堆核電項目前期工作，標志著集團公司在自主開發廠址方面取得突破。加快高溫堆技術國際化推廣進程，與阿聯酋迪拜核能委員會簽署了合作諒解備忘錄，與沙特、南非、印尼等國建立溝通與合作機制。

水電業務、環保水務、投融資業務有序推進。中小水電等清潔能源領域正在按計劃實施戰略布局。

海外市場開拓穩中有進。海外項目進展順利，并加大海外民用工程市場開發力度。

強化內部管理，不斷促進降本增效。緊緊圍繞強基礎控風險保增長，深入開展對標診斷和整改，加強內部管理，補齊管理短板，優化管理流程，建立管理提升的長效機制，持續推動降本增效。

安全質量環保工作持續深化，全面開展了安全生產標準化建設，強化安全、質量管理，加大重點工程項目隱患排查，落實質量安全責任，在建工程安全、質量、環保總體受控。

完善科技及知識產權保護機制，推動科技創新，共申請專利600余項，獲得專利授權500余項。申請國家皈權局計算機軟件著作權登記121項，獲得登記證書96項，涌現了一批國內領先、行業影響重大的先進科技成果。

2014年，國際原子能機構總干事天野之彌參觀中國核建球床模塊式60萬千瓦高溫氣冷堆商用電站3D成像模型。

強化預算執行管控，靈活運用多種融資工具，融資結構不斷改善，資金成本有所下降。多舉措加大工程結算及應收賬款清收力度，降低存貨規模，“兩金”占用增長過快局面有所控制。推進總部效能提升和費用控制，完成公務用車、辦公用房改革，嚴控“三公經費”支出，可控費用進一步壓縮。

持續開展“依法經營、規范管理”。出臺了一系列旨在加強投資、物資采購、合同管理等業務的制度和程序。建立了覆蓋中國核建總部、成員單位和核電工程項目部的安全高速計算機網絡平臺，核電多項目管理信息系統試運行，人力資源、財務管理信息系統逐步優化。

黨的建設與企業文化建設取得新成效。全面貫徹中央八項規定精神，開展群眾路線教育實踐活動和“三嚴三實”專題教育活動，結合內外部巡視工作，深入推進作風建設和懲防體系建設，加大廉政建設和反腐敗工作力度，嚴格落實黨組（黨委）主體責任和紀委監督責任，嚴肅查處違法違紀問題。創辦《中國核建》雜志，充分利用“核工業創建60周年、集團公司成立15周年”契機，深入挖掘核工業歷史，大力弘揚軍工文化和核工業精神，使得集團公司核心價值理念內化于心、外化于形。組建管理學院（黨校），統籌推進黨員領導干部、專業技術人才、技能人才的培訓工作。面向社會公開招聘，人才隊伍結構得到優化。完善基本薪酬制度，員工收入穩步增長。

中國核建發展的階段特征和面臨的風險挑戰表明，“十三五”時期必須堅持轉型發展，突出改革創新，著力解決好發展方向、增長方式、結構調整、產業布局等重大問題，破解深層次矛盾和問題，促進公司持續健康發展。中國核建將以履行國家和國防安全責任為前提，以規范管理為基礎，以市場化為核心，以深化改革為動力，以轉型升級為目標，以集團化運作為抓手，發揮戰略引領力，強化戰略執行力，努力實現新跨越。未來五年，中國核建將以建設安全、環保、和諧的人類家園為己任，以軍工工程、核電站和核設施建設、先進核能利用為特色，發展成為以建筑和清潔能源為核心業務的現代央企集團。未來五年，中國核建將堅持客戶導向、問題導向、價值導向，不斷提升經營質量，控制經營風險，轉變增長方式，布局長遠發展，實現基礎管理、盈利能力、創新能力、核心業務市場影響力有較大幅度提高。對于工程建設這一主要業務應進一步著力在差異化、專業化、區域化上下功夫，努力提高市場競爭力，確保中國核建整體安全運營。

堅持實施七個轉型，實現發展方式的轉變。將集團公司重新定位為資源整合的平臺，改變發展方式和增長方式。在堅持有機增長的基礎上，發揮資源平臺作用，更加注重通過專業的并購重組，加快外部優勢資源的整合，形成集聚效應，提升主要業務的整體市場影響力、控制力和話語權，把中國核建品牌優勢轉化為競爭優勢，促進七個轉型的全面實現。

堅持調整業務結構，實現結構優化升級。進一步做好業務結構規劃，兼顧好當前與中長期發展平衡，實現長期健康可持續發展。今后五年將不斷增加金融、資產經營的比例和收益。

堅持體制機制和商業模式創新，形成新的發展動力。堅定不移地解放思想，深化改革，跳出我們已經非常熟悉的產業經營框框，大膽推動企業體制機制的改革創新；同時，盡快適應互聯網時代的新要求，把商業模式創新放在突出位置，激發企業創新發展新的活力和動力。

堅持優化集團公司總部職能，打造中國核建快速發展的“火車頭”。不斷加強中國核建總部自身建設，進行管理革新，要使管理體制、管理水平和管理能力與快速發展相匹配，處理好快速發展與管理升級的關系。著力打造五個管理平臺，即信息化平臺、科學決策平臺、集團管控平臺、股權管理平臺、技術研發平臺，對這些關鍵職能實現自上而下的統一策劃、分級管理、有效控制、高效運轉。

堅持把干部職工的幸福指數提升作為出發點，共享改革發展成果。要在全面推進深化改革過程中，讓改革發展成果更多、更公平的惠及廣大干部職工。堅持以人文本，繼續深化企業內部分配、人事、勞動制度改革，加緊建設和完善對保障公平具有重大作用的激勵和約束機制，形成人盡其才、人才輩出的良好環境，不斷提升干部職工的幸福指數。

“十三五”時期的戰略重點是，注重實施平臺戰略，探索快速可持續發展新模式；強化落實精細化戰略，不斷提升傳統產業的競爭能力；更加重視并購重組戰略，形成集團公司產業發展新布局；堅定推進國際化經營，使海外經營呈現新面貌；全面提高質量和效益，做精做專做強現有成熟業務；大力拓展成長型業務，形成新的核心競爭優勢；踐行企業核心價值觀，繼續塑造獨具特色的企業文化和品牌。