淺析星級酒店人才晉升系統的構建

李雪

摘要：現階段，在酒店企業迅猛發展的同時，隨之而來的行業弊端亦在不停暴露。從業人員總體綜合素養太低；缺少專業從業人才；基層管理人員雖憑著熟練的工作技能獲得提升，不過并沒有和之相適應的監管技能而難以迅速勝任；人員流動性過大。由此給公司發展所帶來的弊端已愈來愈清楚地顯現。文中用星級酒店為研究對象，研究方向經由設計有效的基層管理層晉升程序，達到留任優秀人才的目的。

關鍵詞：人才晉升 基層管理者 酒店

中圖分類號：F7192文獻標識碼：A文章編號：1009-5349（2017）03-0190-01

作為旅游主導產業之一的酒店業，近幾年在我國迅猛發展。因高檔酒店間的激烈競爭，酒店一線員工所提供的“服務品質”變為客戶用以比較酒店優劣的關鍵指標。而“服務質量”的高低絕大部分是取決于提供服務的一線員工的素養高低、他們對公司文化和行業服務理念的認同及員工提供服務的積極性。

現階段，酒店內的基層員工和一線主管年齡基本集中于25-45歲。怎樣培養這種基層員工成為今后公司管理的一線經理，怎樣針對相同年代特點的人群轉變公司發展方案以便實現因才發展，人盡其能，給企業帶來效益，同時又可以適應該年代人群需求達到留才的目的，已成為現在酒店業人力資源管理層面急需解決的難題。

一、現行晉升考核機制

對于基層管理員工的晉升，星級賓館現階段并無一整套可行的總體機制。具體晉升意見只經由兩方面的考察來下決定，包含：客戶滿意度調研分數及直屬經理觀察得到的反饋意見。

星級酒店現在普遍采用的客戶滿意度調查機構為國際上著名的第三方調查企業。首先，賓館會有專人經由賓客登記的郵箱地址發量表給賓客，所發出的調查表有針對客房滿意度方面問題，如：客房入住體驗，房間清潔品質，臥室設施的便捷可操作性，入住其間的客房服務有沒有個性化的案例，還會問及是否入住其間發生服務難題，問題處理得怎么樣等。賓客完成問卷后，把經由特定通道交由第三方企業作信息整理。第三方集團主要圍繞那些可能再度光臨的客人的滿意度作統計，比如那些對酒店整體做出高分評價的客人。其有非常高的再度光臨此酒店的可能性。同時，對再度可能光臨的客人打分為5分的（其他分率統計為調查表數），可以圖形的方式處理出有忠實感的客人占比分數。經由第三方企業的資料，可獲得某月每一員工負責的單獨樓層客人對其客服務滿意度分數。同樣可獲得每日客人關于酒店客房服務具體的反饋資訊和要求。

除以上提及的賓客反饋建議外，星級賓館對員工的評測還有主管主觀評測，其主要是圍繞每天工作任務的完成度與領導力來進行。依據評測的時間點可分成年底評測和年初評測。在具體評測里，主管除對員工的職業能力、工作體現、管理能力進行反饋外，還包括對公司文化、團隊合作和創新方面。測評結果會由員工的直接上級用面談形式向員工反饋。

二、現行晉升考核機制問題

星級酒店現行的晉升機制主要從兩領域考察員工，其一為賓客反饋系統的結果，其二為直接上級主管的主觀評估。二者都是評估受評者工作業績的考察方式。

首先，需要探討的是是否經由以上考察便足夠作為員工晉升機制考核的結論？答案肯定是否定的。績效不錯并不等于可直接榮升步入高一層級做初階管理工作。依靠個人績效成績升職的晉升者需要了解更多的技巧，如：領導力。假如那個忽然經由簡單判定個人績效表現而決定晉升與否，對晉升者而言，晉升的成功率肯定會大打折扣。一個人崗位的轉型需做好充足的知識技能的準備及心理準備。因此，晉升宣布下達前的準備工作便顯得極為重要。必須從兩條線出發，即個人績效及個人能力。個人業績代表過往此員工的工作表現，而個人能力則考察此員工晉升至下一職位后是否可勝任及有哪方面的欠缺。一方面，此種模式可防止晉升后才發覺被晉升的人員并不恰當或難以勝任。另一方面，可提前了解被考察人員能力薄弱之處，通過培訓模式有針對性地補缺，讓被晉升者迅速渡過轉型期，保證晉升的成功率。

此外，現行的晉升系統只是基層管理人員晉升的“獨木橋”。畢竟可晉升為基層管理層的普通員工極其有限，那無疑會讓其他員工感覺“前程無望”。從而產生在外邊找尋其他上升空間的想法，也因而導致酒店人力資源的流失。因此，現階段的晉升體系里還應有支持員工全方位發展的功能。

三、改進現有機制的建議

原先的晉升途只由對員工業績的評判來下決定。不過依據以往的經驗，這樣的晉升失敗率很高。因此，業績不應該成為考察的重點，非常關鍵的部分應為被考察者的能力（潛力）。一方面，此種模式可防止晉升后才看到被晉升的人員并不恰當或難以勝任。另一方面，可提前了解被考察人員能力薄弱之處，通過培訓模式有針對性地補缺，讓被晉升者迅速渡過轉型期，保證晉升的成功率。

參考文獻：

[1]白清云，王秋玉.淺談員工流失對酒店的影響及對策[J].西部皮革，2016（24）.

[2]楊麗娟.經濟型酒店人才培養體系的構建研究[J].思想戰線，2013（S2）.

責任編輯：孫瑤