基于“互聯網+”的營業網點（第三方代收網點）的管理研究

摘 要：本項目在“互聯網+”發展熱潮、營銷模式轉型和營業網點（第三方代收網點）發展訴求的背景下，以用戶體驗為導向，以營業網點（第三方代收網點）現行運營模式為對象，結合內外部競爭環境和標桿對比分析，從戰略審視和變革創新角度，提出發展目標、發展策略、管理目標和管理定位，可為營業網點（第三方代收網點）運營模式優化調整、管理水平提升提供決策建議和做法參考。

關鍵詞：互聯網+ 商業模式 電力營銷 營業網點

一、研究背景

1.順應當前互聯網時代發展潮流的需求。互聯網技術的發展不僅是生產工具的更新，更是對當前商業模式、服務理念的重要影響。當前供電服務強調互聯網融合，致力于將線下業務轉為線上業務，開展了國網商城、電E寶、網上營業廳、掌上川電等創新實踐，而營業網點作為供電公司線下提供優質供電服務的窗口和實體場所，在當前互聯網時代發展背景下，亦應順勢而行，革新主動服務理念，更新服務技術。

2.適應供電公司營銷服務轉型發展的要求。客戶體驗管理是“以市場為導向，以客戶為中心”營銷新模式的關鍵，隨著互聯網技術不斷發展的發展，客戶體驗傳播更快、影響更廣，客戶體驗管理難度越來越大。同時，四川公司營銷十三五發展規劃提出“兩個中心”、“四個體系”發展目標，強調內部管理和外部服務并重，營業網點作為供電公司開展客戶服務、提升用戶體驗的主要終端，實施用戶體驗導向的業務和管理改進，適應營銷新模式構建則顯得十分重要。

3.實現營業網點在新形勢下變革重生的需求。推動服務線上化是當前國網公司內部客戶服務水平提升的主要趨勢，95598、網上營業廳、掌上川電等服務渠道的拓展對營業網點（第三方代收）造成了巨大經營壓力，同時，供電公司按照“十分鐘購電圈”打造了分布廣泛、層次復雜的營業網點（第三方代收）服務網絡，但第三方代收網點業務功能較為單一，渠道用電業務和信息承載量不足，結合當前營業網點現狀和上述外部環境、趨勢，營業網點（第三方代收網點）應積極思變，豐富發展內涵和業務內容，提升管理水平。

二、基于“互聯網+”營業網點（第三方代收網點）內涵及現狀分析

1.“互聯網+”發展及內涵特征分析。“互聯網+”是重要國家政策，已全面深入、融合至經濟社會發展中，既在技術方面的創新和進步得到體現，又在發展理念方面得到體現，具體表現為發展觀念逐步由“組織（企業）”中心轉變為“用戶”中心，強調用戶體驗和用戶主導。

2.營業網點（第三方代收網點）運營模式分析。按照《國家電網公司供電客戶服務提供標準》（國家電網科〔2011〕56號）定義，營業網點（第三方代收網點）是供電公司為客戶辦理用電業務需要而設置的固定或流動的服務場所，營業網點布設應綜合考慮客戶類型、客戶數量、服務半徑及客戶消費習慣，當前主要有地區中心營業廳、區縣中心營業廳、區縣非中心營業廳、單一功能收費廳或者自助營業廳等四級營業網點設置，即A、B、C、D四級營業網點。

3.營業網點（第三方代收網點）內外部及競爭環境分析。基于發展背景，綿陽公司從客戶服務訴求變化、行業發展趨勢變化和營銷模式創新變化開展內外部環境關鍵因素分析：（1）、客戶服務訴求：在互聯網時代，客戶意見得以充分表達，提高了對供電服務質量的要求，甚至達到“零容忍”；（2）、行業發展趨勢：新一輪電力體制改革，發電企業、地方電網企業、民營資本介入，給供電公司售電市場和經營利潤帶來巨大挑戰；（3）、營銷模式創新：國網公司大力推動營銷模式轉型和創新，開拓線上供電服務，對線下營業網點造成經營壓力。基于此，綿陽公司以競爭分析為視角，以波特五力分析框架為工具，從自身、供應商、客戶、進入者和替代者等五個角度開展內外部競爭形勢分析；營業網點（第三方代收網點）唯有創新業務，提升管理才能有效保存經營地位，維持競爭優勢。

三、基于“互聯網+”營業網點（第三方代收網點）標桿分析

綿陽公司以電信業、銀行業為參考標桿，從發展趨勢和經營模式兩個方面開展分析。

1.發展趨勢對比分析。（1）、電力行業：自新中國成立以來，電力行業經過“廠網分開”和“主輔分開”后，當前正處于“輸配分開”的第三次體制改革，行業發展驅動因素主要為電力體制改革和促進市場競爭，但供電公司營業網點（第三方代收網點）從成立初始至今主要對品牌文化、裝修陳設、服務品質進行革新，而發展模式沒有太多變化。（2）、電信行業：自1980年以來，電信行業經過政企合一、政資合一、證監合一和監管獨立后，當前正處于共建共享、引入民資階段，行業發展驅動因素主要為電信體制改革和促進市場競爭，電信營業廳從最初基本業務，到如今形成基礎通信業務、增值服務、實體銷售和業務體驗等數字通信的業務集合。（3）、銀行業：自1978年以來，銀行業經過國有銀行向商業銀行轉型、商業銀行多元化發展和商業銀行規模向集約化轉型后，當前正處于商業銀行相互競爭、金融產品多元發展、市場格局逐步清晰的階段，行業發展驅動因素主要為國民經濟發展驅動的宏觀政策引導，銀行營業網點從最初基本存取款業務，到如今形成銀行基本業務、對公業務、金融保險業務、債券股票業務等的業務集合。綜上，電力行業營業網點變化最小，電信行業營業廳變化最大，隨電力市場改革，營業網點將首先受到沖擊，需主動參與市場競爭、提高經營靈活性。

2.經營模式對比分析。綿陽公司基于發展趨勢分析，以供電公司營業網點（第三方代收網點）運營模式為結構，從服務網絡布設、服務功能、服務方式、服務人員、服務環境和服務項目等方面，開展與電信行業、銀行業的對比分析，明確供電公司具有網點布設建設模式較為單一、服務功能更多從供電公司角度出發、服務環境布置未能充分體現差異化服務和增值服務等特點和改進重點。

四、基于“互聯網+”營業網點（第三方代收網點）管理優化建議

1.找準經營發展定位。基于背景、內涵、現狀、標桿分析，綿陽公司按照發展目標、發展策略、管理目標、管理定位的“四層面”，提出發展定位：—發展目標：打造一流多元電力服務體驗中心；—發展策略：服務互動、品牌彰顯、文化驅動、價值共享；—管理目標：便捷服務終端、標準業務流程、高效服務團隊、優質客戶服務—管理定位：營銷部（客戶服務中心）：目標決策主體、職能管理主體、專業支持主體、資源整合主體；營業網點：現場服務主體、質量維持主體、后勤服務主體；第三方代收網點：定位于便捷服務、信息傳遞和品牌宣傳。

2.優化運營管理模式。綿陽公司以明確發展定位為基礎，以提升用戶體驗為核心，以服務科學理論框架為參考，以業務創新和管理優化為重點，優化、調整營業網點經營模式及內涵，形成基于“互聯網+”的營業網點（第三方代收網點）運營管理模式，結合“互聯網+”特征分析和標桿對比分析，提出體系架構優化、業務內容新增、服務運營優化、服務支撐強化、服務保障提升等管理模式優化建議。

3.創新業務/服務內容。綿陽公司基于經營模式優化建議，以業務創新為驅動，以“互聯網+”技術融合為手段，提出推行E電到家服務、智能化終端告示牌、用電電費余額信息和賬單自動推送、智能用電體驗、充電設施設備銷售、電器實體銷售、金融衍生業務等7項創新建議。

4.提升運營管理水平。綿陽公司結合運營模式、業務/服務內容創新建議，以“降本提質增效”為指導，以標桿對比分析結論為借鑒，提出創新營業網點建設運營模式、第三方代收網點品牌宣傳、網格化管理優化、建立營業網點（第三方代收網點）服務星級評價、服務流程優化、新業務/服務開發、客戶服務提供/質量/基本規范/品質評價/崗位說明等標準或制度規范等7項提升建議。

本項目從“互聯網+”發展理念出發，圍繞用戶體驗中心，總結營業網點（第三方代收網點）運營模式，并從自身內外部競爭環境分析和標桿對比分析，提出“四層面”經營發展定位、“四模塊”經營管理模式、14項實施建議。