論財務共享服務中心模式在企業中的應用實踐

摘 要：財務共享服務中心模式將企業重復、分散的財務活動進行整合，使企業專注于高增值的核心業務活動，為財務管理甚至企業管理帶來了一場深刻的變革。為此，本文概述了財務共享服務中心模式的內涵，分析了企業采用財務共享服務中心模式的優越性以及面臨的問題，并具體論述了財務共享服務中心模式在企業中的應用實踐，以推動企業在變革中贏得發展機遇。

關鍵詞：財務共享服務中心模式 企業 信息平臺

一、引言

20世紀80年代以來，財務共享服務中心迅速受到了很多大型企業的青睞，80%以上的跨國公司采用了財務共享模式。《2015中國企業會計信息化應用調查》顯示，28.57%的中國企業已實施財務共享服務中心建設。經過長期高速發展，我國企業應從外延式發展轉向內涵式增長，充分體現財務管理在企業管理中的核心價值，以適應新常態、引領新常態。

二、財務共享服務中心模式概論

財務共享服務中心是指企業把財務管理中原本分散的、重復的資源和事務性工作分離出來，整合到一個獨立的、專門的部門來處理運作，為企業提供基于流程和數據的財務服務。財務共享服務中心以會計工作為核心，主要承擔會計的核心職能，集中實現交易處理、會計核算、資金結算、會計對賬、數據查詢、報表編制、財務監督等工作，具有專業化、規范化、標準化、高效化的特點。以前，企業建立財務共享服務中心是“以降低成本為目的”，把低附加值的業務流程轉移到共享中心，而現在共享中心有了新的內涵與作用，越來越多的企業認識到采用財務共享服務中心模式有助于“改進文化、加強控制、配合戰略”，開始把一些高附加值的業務流程轉移到財務共享服務中心。例如平安集團共享中心的業務范圍已擴展到預算編制、出納審計、投資產品的估值核算等，共享中心開始由操作中心向知識中心轉變。

三、企業采用財務共享服務中心模式的優越性

財務共享中心對財務業務進行流程再造，集中化、標準化、精細化處理財務工作，消除了重復的、非增值的作業，實現了財務工作的規模經濟，顯著節約了人力資源成本，降低了內部管理成本，大幅度地提升了財務流程效率和服務質量，達到了降本增效的目的。在建立財務共享服務中心之前，各子公司硬件和軟件重復配置，財務信息系統各自為政，信息溝通和傳遞非常困難，極大地浪費了企業資源。而建立財務共享中心后，集團公司推行統一的ERP系統，統一了財務信息系統，節約了購置軟硬件的成本，加強了信息傳遞和共享，廢除繁冗的步驟和流程，財務工作變得高效而順暢。同時，財務共享服務模式終結了集團公司關于集權還是分權的爭論，通過重塑總部與分子公司的權力架構，再造組織流程，實現跨地區、跨部門的數據整合，確保分子公司的財務透明化，增強了集團公司的資源調配能力、整合能力和控制能力，有效預防了財務失控的風險。

四、我國企業應用財務共享服務中心模式的不足

財務共享服務中心模式適用于規模企業，特別是跨國、跨地區、多元化的集團企業，反而對中小企業并不適用。國內一些企業不顧自身實際情況，沒有重塑財務流程，也未改變企業的運營模式，就匆匆立項，只是把財務共享服務中心當作一種工具，結果耗費了大量的資源，打亂了財務管理流程，卻并沒有獲得預想的效果。財務共享服務模式的本質是對財務業務流程的梳理和再造，因此必須明確財務分工，梳理管理流程，與前端業務一一對應，可是很多企業對于流程管理的認識不足，沒有建立標準化的業務和財務流程，加之財務人員素質有限，難以適應全新的財務管理模式，導致財務共享服務模式無法全面展開。此外，財務共享服務模式需要完善的信息平臺作為支撐，才能處理大量的業務數據，而一些集團公司數據協同共享的程度不夠，各部門、各分公司的信息溝通不足，因此財務共享服務的進展比較緩慢。企業剛開始推行財務共享服務中心模式的時候雄心勃勃，希望立竿見影見到成效，沒想到財務共享服務的優勢需要充分的時間來逐漸體現，久而久之就失去了信心。

五、論財務共享服務中心模式在企業中的應用實踐

1.加強財務共享服務模式機制建設。《企業會計信息化工作規范》明確指出，大型企業、企業集團應當“逐步建立財務共享服務中心”，可見，集團公司采用財務共享服務中心模式已是大勢所趨。一般來說，企業建立財務共享服務中心會大致經歷建設期、試點期、推廣期、穩定期、發展期等階段，總體持續3-5年的時間。企業應以戰略發展為起點，明確對財務共享服務的職能定位，合理選擇財務共享服務模式。企業需要搭建一種全新的組織形式，建立相對完備的運營管理體系，統一規劃，分步實施，整個建設過程應該以穩健為主，充分考慮到流程風險、IT系統風險、變革心理風險、人員轉型風險等。企業應根據實際情況進行選址，可以建立總部共享服務中心，也可以根據服務的區域建立區域中心，還可以按照專業化特色、擅長的領域設立專長中心，甚至可以針對某種具體業務設立虛擬共享服務中心。例如，平安集團共享中心逐步設立了一個總部中心和四個分中心，各中心采用矩陣式組織架構，部門下轄各條服務線，分別管理不同的服務流程，中心的每個人按照《操作手冊》進行會計業務處理。

2.完善財務共享服務中心信息平臺。財務共享服務中心是新生事物，其內涵和外延都在不斷發展，在共享服務領域，信息技術是服務的保障，服務創新是發展的根本，共享中心應建設強大的信息技術團隊，配置先進的硬件設備，開發高效的軟件系統，建立統一的數據庫，加強數據接口管理，有效整合各種系統和不同數據，縱向一體化與橫向一體化相結合，確保共享服務中心信息平臺的財務通用性好、共享程度高，讓業務數據自動生成財務信息。共享服務中心對內需要集成企業的ERP系統、OA系統、資金系統、預算系統、業務系統等，對外需要連通稅務、銀行、工商、產業鏈上下游企業等，同時需要適應不同的業務場景，打通移動終端，與云計算、移動互聯、大數據技術相結合，實現信息協同共享，隨時高效便捷地處理財務信息。中心需要利用新的信息技術完善服務體驗，優化服務流程，讓成本更加節約，以適應財務變化趨勢，不斷滿足新的業務需求，為客戶提供超越期望的服務。

3.加強財務共享服務模式流程控制。財務共享是轉變財務管理模式的重要前提，企業需要吸納優秀的人才進入共享中心，創建學習型團隊，樹立起流程管理的理念，認真思考中心的日常運營，提高對數據信息的敏感度，規范業務處理流程。共享中心的財務數據來源于前端業務數據，財務人員對于一些異常的數據應保持高度的敏感性，及時去識別和判斷，并按照業務流程進行跟蹤糾正。在推進財務共享中心建設的過程中，中心需要客觀務實地分析可能面臨的問題，確保財務數據與業務數據安全、及時地銜接。中心可以把流程中的問題一個個列出來，然后對每一個問題進行深入討論，如果系統設計不合理或者流程有誤，就立即進行修改，實現操作流程標準化，使各項數據信息的傳遞、交互、控制、稽核等保持暢通。例如，海爾財務共享中心分為九個業務小組，涵蓋了會計核算的所有內容，服務10大類流程及120個子流程，進行資金管理、交易處理、稅務處理、費用稽核、風險管控、績效支持等。

六、結語

財務共享服務中心為解決問題而生，為創造價值服務，給財務管理帶來了深刻的變革。建設財務共享中心是一個長周期的項目，需要具備先進的管理咨詢理念，而且需要高層領導大力推動、財務人員充分參與。經濟新常態下，企業應適應我國經濟結構轉型，合理選擇財務共享服務中心模式，再造財務業務流程，讓財務管理為企業創造無限價值，實現效益型增長的目標。

參考文獻：

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