小微企業(yè) 創(chuàng)造大市場

毛巾、襪子、手電筒、打火機(jī)、指甲刀……這些單件商品的利潤甚至不到1 分錢，對應(yīng)的消費(fèi)側(cè)卻是衣食住行的巨大剛性需求。這類商品的技術(shù)門檻偏低，整個市場非常分散，難以形成巨頭。于是整個市場就像一塊巨大的蛋糕，被無數(shù)小廠商分食。

在互聯(lián)網(wǎng)時代和消費(fèi)升級的浪潮之下，身處傳統(tǒng)制造和消費(fèi)領(lǐng)域的眾多的小市場，不可避免地經(jīng)歷著劇烈的變革。

小小吸管巧創(chuàng)意提升 500 倍的價差

姚記撲克創(chuàng)立之初，老板姚文琛采購了上百萬元的國產(chǎn)紙，后來接觸到質(zhì)量更佳的進(jìn)口紙，便忍痛讓百萬元的成本打了水漂，轉(zhuǎn)用進(jìn)口紙。之后，姚記又引進(jìn)國際先進(jìn)生產(chǎn)線，不僅提升了紙牌的成色，還率先在國內(nèi)實(shí)現(xiàn)了撲克的規(guī)模化和自動化生產(chǎn)。姚記就此殺出重圍，年產(chǎn) 8 億副撲克，一路做到上市。

公牛插座做到市場占有率第一，年銷售額超過 50億元，關(guān)鍵在于捕捉到了產(chǎn)品使用場景。插座使用過程中常見的安全隱患是松動易壞、接觸不良、非正常發(fā)熱等問題。公牛主打“用不壞”，提高行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)品使用壽命。以墻壁開關(guān)插座為例，經(jīng)測試公牛可以開關(guān) 8萬次，是國家開關(guān)通斷標(biāo)準(zhǔn)的 2 倍。

公牛在主打安全的核心基礎(chǔ)上，細(xì)分出更多痛點(diǎn)場景。比如，為了防止兒童觸電，公牛插座設(shè)置了可自動閉合的兒童防電安全門，能夠有效防止兒童手指插入；又比如，在辦公環(huán)境中，一旦電子設(shè)備較多，增加常規(guī)排插就會讓辦公桌顯得更加擁擠，于是公牛推出了辦公專用插座套裝。

吸管本是用來吸食飲料的工具。早在 10 年前，義烏雙童公司就已經(jīng)是全球最大的吸管生產(chǎn)商，一根吸管賣 8 厘錢，把成本壓縮到了極致。但隨著原材料價格不斷上漲，雙童的生意越來越難做。

雙童創(chuàng)始人樓仲平轉(zhuǎn)而思考，吸管這個產(chǎn)品除了喝飲料還能干什么 ？ 寶寶怕吃藥，困擾著很多父母。樓仲平發(fā)明了“哈哈吸管”，在吸管中間設(shè)計一個有開合功能的圓球，可以加入藥粉和冰糖。這樣，寶寶在“誘騙”之下，吸入糖水的同時也順利吃了藥。同樣有“藥用”功能的，還有幫助老人和病人吸飲不會回流的省吸管。

吸管可以是玩具，比如動物造型的卡通吸管、內(nèi)嵌風(fēng)輪會不停旋轉(zhuǎn)的風(fēng)車吸管；可以是婚慶道具，“愛心吸管”上方有一顆粉紅色的“心”，“心”的兩邊弧上各有一個小吸管，心形腔體里則裝有一個小小的水流止回閥和過濾裝置。這樣的“愛心吸管”在婚宴等場合中非常應(yīng)景，零售價每根高達(dá) 8 元左右……在樓仲平的閃轉(zhuǎn)騰挪下，雙童吸管有了更高的附加值，一些創(chuàng)意吸管的單價平均能賣到 4 元一支，是普通吸管的 500 倍。近年來，在沒有擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的前提下，雙童產(chǎn)值反而提升了數(shù)倍。

易拉罐廠開發(fā)二維碼服務(wù)日產(chǎn) 1500 萬個

小說《三體》里面有一個詞，叫“降維攻擊”，意為將攻擊目標(biāo)本身所處的空間維度降低，致使其無法在低維度的空間中生存。

互聯(lián)網(wǎng)時代到來后，一些公司把部分螞蟻市場的消費(fèi)品做成了純電商品牌，砍掉了所有線下渠道，變成了B2C 模式。一家創(chuàng)業(yè)公司推出的“最生活”毛巾，主打年輕用戶，無論是從材質(zhì)、包裝設(shè)計還是用戶體驗(yàn)都對標(biāo)高端品牌。這款毛巾在線上月銷上萬條，獲得了雷軍的投資，2016 年 5 月在小米官網(wǎng)上，以眾籌 15 萬條的成績打破了小米眾籌紀(jì)錄。

這種改變渠道的方式，就相當(dāng)于降維攻擊。“最生活”毛巾擺脫了中間商和線下終端的維度限制，可以直面消費(fèi)者。更為重要的是，與線下終端所輻射的有限人流量相比，互聯(lián)網(wǎng)渠道接入的流量在理論是“無限”的，未來的想象空間更大。

在國內(nèi)，涉及金屬包裝生產(chǎn)的企業(yè)有近 2000 家，競爭異常激烈。奧瑞金包裝集團(tuán)常年服務(wù)功能飲料巨頭紅牛，每天能生產(chǎn) 1500 萬個紅牛易拉罐。紅牛為什么看

？除了工藝技術(shù)和產(chǎn)品質(zhì)量符合紅牛的要求，更為重要的是，奧瑞金還與紅牛在生產(chǎn)線以及整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)上實(shí)現(xiàn)聯(lián)盟關(guān)系。具體而言，為追隨紅牛，奧瑞金與紅牛共同建廠，不僅做罐，還為紅牛提供飲料灌裝服務(wù)。供應(yīng)商和客戶的供應(yīng)鏈嫁接在一起，生產(chǎn)效率和成本控制進(jìn)一步提升。

然而，董事長周云杰并不滿足，他要把奧瑞金生產(chǎn)的金屬罐包裝變成互聯(lián)網(wǎng)入口。2014 年，奧瑞金提出與紅牛共同合作開發(fā)二維碼產(chǎn)品，為紅牛提供金屬罐二維碼賦碼服務(wù)。目前，印有二維碼的紅牛金屬罐已超過 10 億罐，將陸續(xù)投放市場。這樣一來，奧瑞金的金屬罐包裝就變成了一個媒介，成為了流量和數(shù)據(jù)的入口，不僅為客戶創(chuàng)造了新的價值，也為自身探索了新的盈利模式。

惠民網(wǎng)為 45 萬便利店提供上下游服務(wù)

傳統(tǒng)零售服務(wù)市場有著天然的區(qū)域化、零散化特征，小賣部、文具店、洗剪吹等小業(yè)態(tài)遍布各個角落。受制于地理半徑的就近服務(wù)，很難形成真正的實(shí)體連鎖巨頭。

相比之下，整合快消品銷售型的小業(yè)態(tài)則是有可能完成的任務(wù)。名創(chuàng)優(yōu)品實(shí)現(xiàn)了“10 元店”的逆襲，用不到三年的時間在全球開了1400 多家門店，年營收超過50 億元；晨光文具則借品牌輸出，把街邊的文具店們變成晨光樣板店，建立排他性渠道，覆蓋 5.7 萬多家零售終端，長期保持市場規(guī)模第一。

中商惠民網(wǎng)創(chuàng)始人張一春調(diào)研發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)小賣部、小超市規(guī)模超過 1000 萬家，但普遍存在進(jìn)貨難、進(jìn)貨貴的問題。與 7-Eleven、羅森等品牌連鎖便利店有專門、便捷的供貨渠道不同，大量傳統(tǒng)小賣部只能從上級批發(fā)商拿貨，甚至自己跑到單一品類批發(fā)市場進(jìn)貨，成本高，效率低。

于是，中商惠民網(wǎng)采取與上游供應(yīng)廠家直接合作的方式，為便利店配貨，去掉中間經(jīng)銷商環(huán)節(jié)。通過直營電商連接上游品牌商與終端便利店，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的扁平化。目前，惠民網(wǎng)已獲得 5000 多個品牌的采購權(quán)，覆蓋 45 萬個終端小賣部和小超市，2015 年銷售額達(dá)到 20 多億元。此外，惠民網(wǎng)還上線了面向 C端消費(fèi)者的訂貨系統(tǒng)，社區(qū)居民可在移動端下單購買商品，附近小賣部老板 15 分鐘送達(dá)。在 2016 年 9 月完成 13 億元 B 輪融資之后，張一春計劃以小賣部、小超市為載體，導(dǎo)入包括供應(yīng)鏈金融、民生服務(wù)的一站式綜合服務(wù)平臺。