中國電信內部控制現狀及其改進

摘 要：中國電信自2003年開始內控體系建設，目前取得一定成效，但也存在諸多問題，本文依據COSO框架，從改善中國電信內部控制實效角度出發，對中國電信內部控制存在的問題進行分析，并針對這些問題，提出改善內控建設的若干對策，以求為中國電信在完善風險管理體系上起到較好的借鑒作用。

關鍵詞：中國電信 內部控制 問題及對策

一、引言

2002年7月30日，《薩班斯-奧克斯利法案》（SOX）頒布，中國電信作為在美上市的電信運營企業自2003年起遵循《薩班斯-奧克斯利法案》（SOX）開始建設企業內部控制體系。作為央企的中國電信，肩負國有資產保值增值的責任，加強內部控制管理、提高經營能力對中國電信持續健康發展有著重要意義。中國電信企業內部控制管理目前已取得很大成效，但仍然存在諸多問題。本文依據COSO框架，對中國電信目前內部控制實施情況進行分析，并對其如何優化內控管理體系提出建議。

二、中國電信內控管理現狀

中國電信始終致力于建立完善的公司法人治理結構，為持續完善內控管理提供了組織保障。中國電信建立了內控制度。中國電信制定了一系列內控手冊和實施細則，包含《內控實施細則及權限列表》、《與財務報告相關的內部控制手冊》、《員工職業操守守則》、《高級管理人員職業操守守則》等規章制度，對管理層和各個職能部門的工作流程和權限分配進行規范和管理，明確工作流程和責任主體，增強工作的規劃性和計劃性，有效加強了內部管理。中國電信建立了內控管理組織體系。中國電信在集團、各省級公司及其他分支機構都建立了內部控制管理的組織架構，企業所有主要生產經營管理機制和業務流程均納入管理范圍。由公司各級管理層和業務部門負責人牽頭組成內控項目管理委員會，明確財務部作為內控管理的職能部門、審計部作為內控的制評估部門，各業務流程負責部門受財務部、審計部對內控工作的指導與監督。

隨著內部控制體系的不斷完善，中國電信在企業內普及、樹立并強化了內控觀念，內控管理工作已經成為各級領導加強企業內部管理的重要手段，各業務流程與管理流程中報告、審批、授權、檢查、考核、權力制衡等基本制度建立。

三、中國電信內控管理工作存在的問題

中國電信遵循COSO框架不斷提升內控水平，取得了很大成績，但是仍然存在一些不足，對內控實施中存在的問題進行分析，有助于尋求到有效的解決途徑。

1.內控環境薄弱。內部環境是內部控制的基礎，對企業內部控制目標的實現有直接的影響。一方面，根據公司治理理論，國資委作為中國電信實質上的大股東，其公司治理結構中存在著“內部人控制”問題，所有者與經營者之間的監督和制約關系受到很大限制，削弱了內部控制工作的效果。另一方面，中國電信各級管理層和員工對內控工作的認識尚待提高，一些管理層和員工對內控工作的認識不足，沒有認識到內控是全員參與的工作，認為內控僅是財務部或者內審部門的工作職責，且內控會對自身工作帶來束縛，對內控工作有抵觸情緒，出現“走過場”、“走形式”的現象。這些現象導致內控工作效果無法達到預期，不利于企業管理水平的提升。

2.內控執行存在缺陷。內控管理的執行力決定了內控制度是否能落到實處，內控管理細則做的再好，如果指令不能被有效執行，那么將無法防范風險。通過努力，中國電信在制度設計和流程梳理方面做的比較完善，但是仍然存在著重制度、輕執行的問題。一方面電信管理架構由集團、省、地市、縣四級構成，集團和省兩級主要履行管理職能，不涉及具體業務的經營，這種多層級、地域分散的組織結構導致中國電信管理分散，政策執行難度大，在執行內控正常時容易出現“踢皮球”的問題。另一方面，部分員工對內控管理的認識不足，認為內控執行就是按照制定的控制點補齊相關的手續即可，這種形式化的內控執行方式導致內控流于形式，無法真正起到控制風險的作用。

3.信息溝通系統不完善。完善的信息溝通系統可以有效的降低認為操作造成的錯誤及舞弊的風險，有效提高內控的效率和效果。目前中國電信，組織構架上級別多、部門多，業務分散，信息數據不能共享，導致內部信息不對稱、溝通成本高。中國電信IT建設分散，各類系統繁雜，功能交疊或欠缺，不能統一，導致各類信息分割嚴重，缺乏規范、統一的IT管控流程，進而影響內控的執行。

4.內部監督不健全。中國電信內部監督以審計部和監察部為主導，涉及全面審計和專項審計，但是內部監督的獨立性尚有不足，仍然會受到公司內部其他職能部門的影響，審計部門的內部監察作用應進一步提高。另一方面，內控評估的結果和審計結果未與管理層晉升考核直接掛鉤，缺乏獎懲機制，影響內控管理的積極落實。

四、中國電信改善內控管理的措施

1.重視內控環境建設，加強內控意識。內部控制的制定和執行都要依靠員工完成，中國電信需要加強管理層對內部控制的重視程度，和員工對內控管理的認識。管理層不能僅僅只在會議上強調內控管理的重要性，更要起到表率作用，自覺遵守各項內控管理制度，并積極參與和執行內控管理制度的制定和實施。可以通過企業文化建設提升員工對內控管理的認識，強化員工內控觀念，促進內控與企業文化的不斷融合，使員工充分認識內控的目的、意義、作用及方法。充分調動員工參與內控管理的積極性，規范員工行為。電信需要將內控流程的執行結果與相關責任人的績效考核、職位晉升直接掛鉤，只有各級領導充分重視并推動，基層員工積極配合，內控管理才能真正的有效落實。

2.完善內控權責體系。電信組織構架扁平化，管理層級多，控制力逐級減弱，為了提升電信內控管理的執行力，必須明確與內控管理相關的內部權責機制。一方面要注意公司層面的職責分離，明確集團、省級、地市級和縣級的職責，不相容職責相分離，另一方面，在同級機構內，要建立人員的責權體系，不相容崗位分離，建立人事中期、長期績效考核制度，明確內控相關的獎懲制度，避免員工只顧眼前，不顧長遠，只顧業績，不顧風險的問題出現，提升內控水平。

3.規范信息溝通系統。健全規范的信息溝通是內部控制有效進行的重要保證，可以有效的提高內控管理的效率和效果。通過整頓、重新理順信息反饋體系，可以使管理層及時獲得關鍵信息，讓員工及時、準確的獲得指令，實現自下而上、自上而下信息傳遞的順暢。中國電信需要精簡流程、構建有效的IT信息傳遞平臺，以實現信息的快速準確流轉，避免耗時耗力導致的內控滯后與失效。

4.健全內外部監督體系。中國電信需要充分重視內部審計部門和監察部門的作用，明確兩大部門的職權，確保其獨立性。在內部審計或內部審查過程中，及時發現和評估內控流程中存在的漏洞，并進行分析，提出改進意見。同時也需要提高外部審計的有效性，將內外部審計結果結合，彼此印證，對內控進行準確的評估，提高經營效率與效果。

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