企業核心人才隊伍建設的實踐研究

摘 要：基于企業對于創新、創造的迫切需要，企業人才隊伍建設成為企業發展的源動力之一，資源的稀缺性，決定了企業需要衡量投入產出，因此更加注重核心人才隊伍建設逐步成為企業人力資源管理的探索方向之一，如何識別、培養企業核心人才隊伍，使之成為企業發展的中流砥柱，需要有一系列的措施。本文是在企業實踐的基礎上，加以總結提煉出來的核心人才隊伍建設的主要舉措。

關鍵詞：人力資源管理 核心人才 人才識別

人才是企業發展的核心動力之一，是企業最具能動性的寶貴財富。在經濟增速放緩，經濟發展不確定性增強的形勢下，綜合平衡企業人工成本管控及業務發展需要，以“強化核心人才隊伍建設，兼顧整體職工隊伍”為指導思想的人力資源管理思路逐步在一些企業中開始探索和實踐。

一、企業核心人才隊伍的定義

談到核心人才隊伍建設，首要的問題是誰是核心人才，如何界定核心人才？核心人才是能夠為企業創造核心價值，對企業戰略實施不可或缺，又不易在短期內找到替代的員工。核心人才具備兩個特點，一是核心價值創造。企業的核心價值來源于企業戰略，通過核心價值的創造能夠實現企業的戰略目標。二是稀缺性。核心人才經過企業長期培養，在人才市場上不可多得，短期難以替代。實踐中，企業在界定核心人才的時候，通常包含兩部分人員，一部分是經過評價的符合核心人才標準的員工，另一部分是高潛力人才。高潛力人才作為核心人才的后備梯隊，通常還未達到核心人才的標準，但是未來可能培養發展成核心人才。

二、建立科學的核心人才評價機制

核心人才的評價是企業核心人才隊伍建設的關鍵和難點，誰是核心人才？為什么他是？他不是？實踐中，企業通常采取兩種方式：一是直接領導認可制，一是測評打分制。直接領導認可制即由直接領導按照一定比例直接選出直屬員工中的核心人才，公司認可后，形成核心人才隊伍。短期內即能達到一定的成效，但是容易引起爭議。測評打分制要建立科學的評價標準，通過測評篩選出核心人才和高潛力人才，具備良好的效度和信度。爭議較小，但是建設時間長，需要逐年累積。下面主要介紹測評打分制在企業的實踐情況。

1.形成戰略導向的核心崗位序列。以企業戰略目標為根本依據，盤點確定企業實現戰略目標需要的組織能力，結合企業目前的組織框架和崗位序列，以戰略價值、稀缺性等要素為評價要點，形成企業核心崗位序列，建立核心崗位的能力素質模型，通過內外部人力資源配置，合理匹配核心崗位人員。

2.形成科學有效的核心人才評價模型。依托核心崗位的能力素質模型，以工作業績、素質能力、工作態度、發展潛力等要素為評價要點，建立核心人才評價模型，形成核心人才分類選拔標準，設定合理的選拔流程，成立核心人才評價組織體系，形成科學有效公平公正的核心人才評價機制。實踐中，主要以企業員工的業績、能力素質、價值觀為評價要素建立評價模型，業績主要以近年的歷史業績為主，能力素質、價值觀借鑒KCI關鍵素質指標考核方法分別設定評價指標和評級標準，通過直接上司、業務相關人員、人力資源的評價，形成最終的評價結果，從而識別出核心人才，同時也可講評價結果應用在培訓、晉升等體系中。

3.建立分層分類動態調整的核心人才庫。根據企業業務類型、人才隊伍規模、崗位類別等實際情況，建立分類分層動態調整的核心人才庫。不同崗位特點形成不同的崗位序列，同時按照核心人才評價機制形成分層晉級體系，設定核心人才縱向晉升通道，定期進行人才盤點和核心人才評價，合理設定退出通道，動態調整核心人才庫成員，做到能進能出，能上能下。

三、建立市場化、競爭性薪酬福利政策

1. 制定公平合理、有競爭力的薪酬政策。以“市場競爭、業績優先、能力導向”為原則，重點突出崗位職責、業績貢獻、所需要的知識和能力等薪酬要素，重視市場薪酬水平的變化，合理確定企業核心人才的薪酬水平，保持核心人才的薪酬競爭力，建立差異化的核心人才薪酬政策，使核心人才薪酬兼具外部競爭性和內部公平性。

2. 建立多種形式的激勵機制。核心人才的激勵應注重長期激勵和短期激勵結合，物質激勵與精神激勵結合。充分應用股權激勵政策，探索實行核心人才股權激勵計劃，充分認同核心人才的長遠價值；根據企業實際情況，實行專業培訓教育支持、帶薪休養、健康體檢、人文關懷等福利政策；建立核心人才評獎評優制度，優先推薦核心人才參與公司、政府等評優項目，大力宣傳核心人才優秀事跡，充分建立尊重核心人才、重視核心人才價值的企業文化氛圍。

四、構建核心人才隊伍的培養體系

1.制定多層次分階段培訓規劃。核心人才培養，是一個系統性的工作，要結合企業實現戰略目標需要的核心能力，以及核心人才評價結果，分別從知識、技能、實踐經驗、職業素養、企業文化等方面，根據核心人才自身發展的需求，完善制定多層次分階段培訓規劃，逐步打造核心人才隊伍的整體能力素質，從而帶動整個人才隊伍能力素質的提升，整體提升企業市場競爭力。

2.結合職業規劃多種方式培養核心人才。關注企業戰略、個人職業生涯與培訓的聯動，根據崗位成才特點，多種方式培養發展核心人才能力，充分發揮課堂學習、輪崗實踐、案例研討、配備導師、崗位實踐、網絡教育、專項研究等培訓方式的優勢，重視與著名高校的聯合協作，關注整合企業內外部培訓師資，重視在工作中學習，通過學習指導實踐，學習與實踐相結合，全面提升核心人才隊伍的綜合能力。

3.做好標準化和知識管理工作。大部分核心人才承擔的都是創新優化、攻堅克難的工作，在解決企業遇到的難題和問題的過程中，積累了大量的優秀經驗，做好標準化和知識管理工作，總結沉淀核心人才的優秀經驗，傳承優秀人才的工作技能，將組織中的個人能力盡可能的轉換為組織的能力，促進企業整體人才隊伍的成長，同時帶動整個組織的成長。

五、建立核心人才多通道的晉升機制

企業的核心人才根據核心崗位分類，基本會有如下幾類：經營管理人員、職能管理人員、市場研發人員、研發技術人員、生產人員，大部分企業目前均建立了組織框架體系下作職位的晉升通道，也就是俗稱的“當官”，走的是獨木橋，大多缺乏專業序列的晉升通道，企業70%以上的員工沒有晉升空間，員工自我發展到一定的程度以后，選擇跳槽、轉崗等方式解決收入增長、職業倦怠等問題。因此，探索建立專業序列晉升通道對于核心人才隊伍建設非常重要，企業需要建立分層分類的縱向晉升體系，作為員工晉升的主要通道，同時各通道之間可以互相轉換，有管理和領導能力的員工可以提拔進入管理層，從而激發核心人才隊伍的活力和主動性。在實踐中，通常根據企業人數建立3-9級的縱向晉升通道，每一級設立基本入門條件，建立考核評價標準，通過考核即可晉級，晉級后相應的薪酬福利、培訓機會、晉升等配套措施逐一跟進。整個晉升體系形成一個巨大的牽引力，激發員工自覺主動地提升業績、提高能力、改善工作態度。

六、建立業績導向的績效管理體系

人才隊伍建設的最終目標是企業穩定發展，沒有良好的績效，企業的發展就無從談起。因此，培養核心人才隊伍最終落腳點應當是企業績效的整體提升，對于核心人才隊伍既要在薪酬、培訓、晉升上給予高度重視，又要充分發揮核心人才的作用，建立明確、具體、全面的考核指標，以工作業績為主導，能力素質考核為輔，全面提升核心人才的績效和能力。同時，理清績效考核與績效管理的側重點，重點加強績效計劃、績效輔導、績效溝通等環節的應用，既促進核心人才的提升，又促進企業穩定發展。綜上所述，核心人才隊伍建設即是人力資源管理的有效探索，又離不開人力資源管理的基本原理和思路，是人力資源管理具體舉措的靈活應用，整個建設措施是一個整體，互相聯動，互相促進，還需要針對企業的不同情況采取不同的政策，進行頂層設計，同時在貫徹實施過程中逐步進行修正，最終形成符合自己企業實際的核心人才隊伍識別與培養政策，推動企業大力發展。

參考文獻：

[1]汪德榮，淺談業績導向的企業績效管理，廣西，廣西師范學院.

作者簡介： 郝美霞，女，大學本科工商管理畢業，雙學士學位；就職于北京京城機電有限責任公司人力資源部，從事人力資源管理工作8年。