基于“三元法”的激勵式班組績效考核

摘 要：本文按照科學規范、簡便易行、動態管理的原則，提出一種基于“三元法”的激勵式班組績效考核方法，從“工作量”、“培訓考核”以及“誠信度”3個維度，以“631模型”對供電公司一線運維班組員工進行績效考核。進一步深化“比、學、趕、幫、超”，此外增加個人學習主觀能動性、工作誠信度在工作考評中的權重，解決一些員工思想觀念落后、責任落實不到位、專業能力不強等問題。

關鍵詞：班組績效 三元法 631模型

一、 引言

為貫徹落實公司績效考核管理要求，推動班組建設持續深化完善，基于“比、學、趕、幫、超”五位一體的建設成果，江蘇省電力公司制定了“班組建設季度績效考核指標”。針對運維工作質量指標，重點考核設備巡視工作質量、重大缺陷及隱患發現情況、運行記錄及相關數據維護準確性、及時性等方面內容。本文按照科學規范、簡便易行、動態管理的原則，提出一種基于“三元法”的激勵式班組績效考核方法，進一步深化“比、學、趕、幫、超”，此外增加個人學習主觀能動性、工作誠信度在工作考評中的權重，在提高個人技術、技能以及素養的基礎上，推進班組進步，此方法適用于供電公司一線運維班組。

二、三元法模型構造

1.1 模型構造背景。對于最基層的一線班組，部分員工的工作習慣、思維模式無法滿足新的管理要求，仍存在思想觀念落后、責任落實不到位、專業能力不強等問題，原有的班組績效考核模式存在“重結果，輕過程；重評估，輕改進；重近期，輕長遠”的現象，指標體系量化不足，考核標準模糊不清，溝通反饋機制運作不順暢，員工績效貢獻與成長關聯度不緊密，導致考核工作隨意性較大、控制力較弱，難以調動班組和員工創新工作的積極性、主動性。因此，需要建立一套考核規范、激勵有效、導向明確、管控有力的績效考核體系，引導班組全員持續提升績效。組織善待自己的成員，員工會改進工作態度，并不斷增加滿意感和承譜感；這種態度會不斷影響到行為，反過來就能促進組織績效的改善。本文為了解決“干多干少、干好干壞、想不想干、認不認真干”等問題，提出一種基于“631”的績效考核模型。

1.2 基于“631”的模型分析。圖1所示為班組建設績效考核體系框架與路徑圖，6種先進工作理念，使職工了解績效管理辦法精髓，掃清思想障礙，統一認識；工作“九步法”指導績效考核體系建設工作，確保體系建設的高效性、實用性以及閉環可靠；“五大體系”明確了班組建設績效考核工作做什么（流程）、由誰做（職責）、如何做（制度）、做到什么程度（標準）、如何評價工作成果（考核），形成職責、流程、制度、標準、考核的班組建設績效考核機制。在此模型的基礎上運維班月度考核分為工作量、培訓考核以及誠信度三個維度，工作量反應了一線運維班組員工干多干少的問題，這是考核班組成員績效的最重要的標準，所以將該項考核標準的權重設置為0.6；培訓考核則反應班組成員專業能力，以考促學，做到學到位、做到位，從最底層保證生產安全，從而也反應了班組成員的主動性、積極性，該項考核標準的權重為0.3；誠信度是一線運維班組最根本的考核，一線員工一肩扛責任、一肩扛安全，只有將責任落實，才能保證生產安全，該項考核標準的權重設置為0.1。

2.2.1工作量。工作質量其中工作量（綜合得分）由兼職加分、操作次數、一票份數、二票份數、班組加分以及班組減分組成，公式為：

同時，由于基礎權重為，所以調節能力，且常設為1。

四、績效考核辦法試驗

從表1、表2以及表3中可以看出：（1）當設置為2時，使甲的最終得分與乙的最終得分差距增加。（2）當設置為2時，最終得分也增加，但是因為工作量的權重大于培訓考核的權重，故當為2時，增加的幅度不如調節大。

五、結語

根據實驗結果以及應用結果證明，本次提出的績效考核辦法中的 、、的設置確定了三個維度0.6、0.3、0.1的權重，權重系數調節系數可以調節所對應考核標準的權重，同時班組系數的設置，可以使某一項考核標準成績比較突出的人員成績更加突出，從而起到激勵作用，在績效考核辦法實施過程中，對誠信度設置一個誠信度恢復時間，從側面加強了誠信度的考核力度，落實一線員工的責任感和使命感。本文提出的基于“三元法”的激勵式績效考核辦法，用于供電公司一線運維班組并進行了實例，以期對電力企業班組績效管理提供可行性借鑒與有效嘗試。

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作者簡介：王曉輝（1990—），男，江蘇徐州人，漢族，碩士學歷。