關于建立企業集團財務共享中心的思考

摘 要：隨著企業集團的不斷發展，為了更好地適應市場競爭，實現做大做強的長遠目標，加強企業集團財務管理，建立財務共享中心，成為大型企業管理模式改革的新趨勢。本文在分析建立企業集團財務共享中心利弊的基礎上，闡述了完善財務共享中心建設的幾個關鍵點。

關鍵詞：企業集團 財務共享中心 財務管理

近年來，國內外宏觀經濟形勢和市場競爭環境日趨復雜多變，企業集團原有分散于成員企業的財務管理，既增加了整體運營成本，加大了集團管控難度，也降低了財務信息整合利用的效率和質量，增加了經營風險。因此，在新形勢下，尋求更有利于集約財務成本、提高資金使用效率、控制財務風險的管理模式，成為企業集團創新管理的新方向。隨著信息技術的不斷升級，財務信息系統快速更新迭代，同時，網絡傳輸帶寬的不斷擴容，讓移動辦公和異地同步處理等變得更加便捷，這些都為實施財務共享中心創造了有利的條件。

一、建立企業集團財務共享中心的利弊分析

1.建立財務共享中心的弊端與挑戰。

1.1成員企業組織結構變化，影響企業經營的積極性和靈活性。財務共享中心的建立，不同于單純成立一家成員企業，它是對企業集團組織架構和財務管理制度的改革。成員企業不再單設會計核算和財務管理等部門，而是通過財務專員與集團總部和財務共享中心對接。企業集團對報賬流程進行固化，執行統一的核算標準，對資金進行集中調配，可以說是對企業集團內財務業務職能的重新劃分，削弱了成員企業的部分權利，成員企業經營的積極性和靈活性大大降低。

1.2財務與具體經濟業務脫鉤，增加溝通成本和管理成本。財務共享中心無法深入一線參與了解業務前端情況，分析財務數據時無法做到深入、準確，導致對成員企業整體風險的把握和管控程度不夠，影響了成員企業決策的準確性和戰略的實現。同時，由于所有的財務核算和報銷處理都放在財務共享中心，成員企業在遇到稅務稽核、上級管理部門檢查等情況需要調用相關憑證時，可能會因為共享中心經手人員多，具體情況掌握不清楚，導致溝通繁雜，效果不理想。

1.3管理人員的能力不足，影響財務共享中心運作。財務共享中心的建立，因改變了企業集團的利益格局，它的推廣必須由強有力的一把手去推進。如果在建設初期，財務共享中心的管理人員沒有得到企業集團最高管理層的全力支持和，沒有得到其他成員企業的理解認可，那么很有可能組建工作半途而廢。同時財務共享中心建成后，管理人員還需要平衡員工的心理，及時關注員工動態，并和其他成員企業做好溝通協調。如果管理人員自身能力不足，那么就無法充分發揮財務共享中心成立時的初衷和作用，提高整個企業集團的財務管理水平。

1.4財務共享中心人員離職率高，影響客戶滿意度。財務共享中心的成立，讓財務工作從費用報銷、會計核算，到財務分析、成本預算與控制、風險評估等崗位職能劃分得更為清晰。報賬崗位上的工作操作簡單，重復性高，可替代性強，工作量大，很容易產生倦怠感，員工流動性普遍較高。而人員的頻繁變動，會使財務共享中心的響應速度下降，從而影響客戶的滿意度。

2.建立財務共享中心的好處與優勢。

2.1降低企業集團運營成本和財務人員支出。財務共享中心成立前，各成員企業無論業務規模大小，均至少需一個出納一個會計。財務共享中心成立后，各成員企業只需設財務專員負責報賬，出納和會計崗位統一收至財務共享中心，且因流水線操作和財務信息系統的智能化管理，出納和會計人員也大幅減少。從整個企業集團的角度看，形成規模效益后，運營成本和財務人員支出將明顯減少。

2.2整合財務管理流程，提升業務處理效率。通過財務共享中心，成員企業按照統一的業務流程和標準進行會計核算，能夠有效監控財務信息的可靠性，降低不確定性。通過集中規模將同質化、標準化的業務進行統一處理，使業務變得更加簡便、標準，工作效率和質量進一步提升。

2.3保證財務人員的獨立性，助推會計制度有效執行。財務共享中心模式下，財務人員的隸屬關系與被核算單位相分離，這一因素大大提高了財務人員的獨立性，能較好地行使職權，確保了在財會制度在執行時沒有其它顧慮，敢于對會計資料的真實性、合法性、準確性和完整性負責，提高了會計信息質量。同時財務監督由單位內部監督轉向單位外部監督，保證了資金安全，防止了舞弊行為，使財務監管更加有效。

2.4提升財務管理能力，便于統一管理。財務共享中心設有專門的部門和崗位進行財務分析、成本控制、風險評估、資金調度管理等，企業集團的管理層可以通過財務共享中心的數據和分析，掌握成員企業的一手信息，了解成員企業的運轉的狀況和發展趨勢，并合理配置各成員企業間的各種資源，為企業集團制定戰略發展計劃提供可靠的依據。

二、完善財務共享中心建設的關鍵點

在對建立企業集團財務共享中心進行利弊分析的基礎上，思考如何揚長避短，讓該管理模式充分發揮集約財務成本、提高資金使用效率、控制財務風險的作用，實現可持續發展，是需要重點關注的問題。

1.強化信息系統支持平臺。財務共享中心的建立需要信息技術與電子通信設備的支持和完善，每個業務流程都依賴于強大的信息系統的運行。首先，就要統一企業集團內部ERP系統，與財務共享中心相互兼容，使數據的采集更加準確、便捷。其次，在信息化平臺設計時，既要考慮會計核算信息，也要兼顧管理所需的其他信息，如銀企直聯系統、影像掃描系統、網絡收支審批系統等，實現與財務共享信息化平臺的無縫對接，降低了文件傳遞過程中的內部控制風險。第三，加強財務系統與業務系統的對接整合，借助ERP系統來收集經營數據，處理經營業務，業務部門也共享財務信息，實現協同工作。第四，通過信息技術手段，對單據的積壓量、每天的單據處理量、每筆單據處理時間等數據進行統計量化，實現對財務共享中心人員的績效考核。第五，要確保信息平臺的數據的安全。數據是財務共享服務中心的核心資產，通過網絡專線，角色權限授權，數字認證技術，定期的數據備份等，以及在條件允許的情況下，建立異地的災備系統，來避免數據庫丟失、非法訪問、網絡非正常中斷等情況發生。

2.制定統一的管理制度。業務流程標準與規章制度間的差異，以及不同集團成員之間的執行差異，是實施財務共享管理過程中的常見問題。如果同類業務，不同成員企業的操作流程和管理要求存在差異，這將為后期共享服務管理增加難度。不加以重視解決，管理將受到多方質疑，無法有效推進，運營風險也會暴露無遺。因此，建立完整統一的管理制度，構建一套規范標準的財務運作流程，是構建財務共享中心的必要前提。在建設初期，企業集團要組建專業的流程管理團隊，對各成員企業的財務和業務流程作一個全面的梳理，結合重新構建的組織架構和管理需要，對流程進行全方位的優化再造，制定出臺統一的管理制度，包括但不限于財務管理制度，使之與信息系統的運行相配套，為企業集團財務和業務的對接整合奠定扎實的基礎。

3.重視財務管理人員的培養。人是財務共享中心能否順利組建和實施的重要因素，在財務共享中心建立初期，企業集團管理層要提前宣傳財務共享服務的理念和管理優勢，使各成員企業接受組織架構變革產生的影響，消除抵觸情緒。對于中心的財務人員，要大業務知識、技能的培訓，調動工作積極性，快速明確工作職責，適應崗位需求。而財務共享中心的業務大多是程式化的重復操作，較為機械和枯燥，員工容易產生倦怠感。出于人員穩定性的考慮，要做好人員的職業規劃，加強員工綜合素質培養，構建學習型組織，建立培育和晉升的職業發展上升通道，可以通過定期的輪崗，為其向管理型財務人員轉型提供機會，使其自身能力與價值能充分發揮出來，降低財務共享中心員工的離職率，維持其正常運行。

4.加強財務與業務的協同作業。財務共享中心成立后，財務人員與業務人員直接接觸的機會減少，無法深入業務一線，對業務實質的了解只能從原始憑證提供的信息中獲取，較為有限和膚淺，財務分析可能無法深入精確地反映企業當前的財務狀況和面臨的經營風險，大大降低了財務信息質量，從而會對企業集團決策產生較大影響。因此在財務共享中心構建時，組織機構的設置、業務流程的梳理、崗位職責的劃分、信息系統的搭建，不能局限于財務層面，必須對各成員企業所有經濟活動進行全面系統梳理，徹底打通財務與業務的信息傳遞通道，使電子單據的信息流、實務票據的實物流、資金結算的資金流，在各成員企業和財務共享中心之間同步進行。

5.制定績效評價制度?？茖W的績效評價制度有利于調動每個員工的工作積極性和主動性，更好為財務共享中心創造價值，為企業集團提供優質的財務服務。首先，要明確每個崗位的具體工作內容和工作職責，編寫崗位說明書，充分考慮其工作內容、職責，每一項業務處理以及處理后應得的結果，要求所有崗位的工作職責跟業務流程進行一一關聯對應，盡可能詳細明確。其次，要關注人員的工作效率，通過系統數據提取工作量和差錯率等指標，比如單據處理數量，記賬憑證錯誤數量、資金支付及時率等KPI指標，做好環節監控與目標分析，對超過或者低于績效指標的人員進行相應的獎懲，將員工薪酬與績效掛鉤，充分發揮績效評價制度的激勵與約束作用。

三、結語

隨著財務共享服務的不斷深化，財務共享中心可提供除費用報銷、會計核算、資金結算、財務分析等基本服務以外的更多增值型服務，如稅務管理、經濟信息咨詢、資金池、票據池等增值業務。通過收取相應的服務價格，按照市場化的模式來運作，實現由向利潤貢獻中心轉型?？偠灾?，財務共享中心的建設標志著財務管理模式的全方位改革。目前，國內已有不少企業集團成立了財務共享中心。預計在未來，會有更多財務共享中心為大型企業集團提供更為精細、高效的財務管理，促進企業的可持續發展。

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作者簡介：何鳴敏（1984.12—），女，籍貫：浙江省紹興人。學歷：本科，畢業于浙江財經大學。現有職稱：中級會計師。