淺析房地產企業(yè)全面預算管理

摘 要：全面預算管理是兼具控制、激勵、評價等功能的一種綜合貫徹企業(yè)戰(zhàn)略方針的經營機制，處于企業(yè)內部控制系統(tǒng)的核心位置。當今世界上大多數(shù)具有一定規(guī)模的企業(yè)都實施全面預算管理。而全面預算管理在我國應用還不普遍，與發(fā)達國家存在較大差異，為了研究和推動我國企業(yè)全面預算管理的發(fā)展，本文針對房地產企業(yè)全面預算管理體系進行系統(tǒng)研究，從而更有效地指導企業(yè)全面預算管理的實踐。

關鍵詞：房地產 全面預算管理

我國房地產行業(yè)具有鮮明的中國特色，受宏觀調控的影響比較大，陸續(xù)出臺了一系列的調控政策，對房地產業(yè)監(jiān)管嚴格。政府出讓土地越來越規(guī)范，開發(fā)商拿地的成本不斷升高。同時，銀行已對房地產貸款采取戒備措施，謹慎授信給房地產企業(yè)。這些因素使房地產開發(fā)企業(yè)意識到必須控制成本，改變原先的管理模式。越來越多的房地產企業(yè)開始思考如何由以前的粗放型管理逐步轉換到今后的精細化管理。在這樣的背景下，全面預算管理被很多房地產企業(yè)提上管理日程。

一、房地產企業(yè)在預算管理方面獨特的行業(yè)特點

同一般工商企業(yè)的“以銷定產”的經營模式不同，房地產企業(yè)項目的開發(fā)計劃都是基于長期戰(zhàn)略部署而制定的，與短期的市場需求無必然聯(lián)系。所以，房地產企業(yè)應以項目預算為起點，以項目進度為主線，對項目的整個開發(fā)周期的各項活動作出進度安排和資金安排，據(jù)以編制各項預算。與其他資金密集型行業(yè)一樣，房地產業(yè)面臨的財務風險很大，體現(xiàn)在以下兩方面：第一，開發(fā)項目建設周期長，資金投入多，回收期長，投資風險較大；第二，建設期內國家財政金融政策、房地產行業(yè)政策、建材價格等因素的變化直接影響到房地產企業(yè)開發(fā)成本和銷售量，不確定因素很多，銷售收入明顯不穩(wěn)定。因此，只有有效地控制好現(xiàn)金流量，才能保證企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展。

二、房地產企業(yè)全面預算的內容

1.業(yè)務預算。房地產企業(yè)的業(yè)務預算通常包括銷售預算、開發(fā)成本預算、期間費用預算等。由于開發(fā)產品的建造都是外包委托施工單位進行，因此與工業(yè)企業(yè)相比，房地產企業(yè)一般無需編制直接材料、直接人工、制造費用、生產等業(yè)務預算。

2.財務預算。財務預算主要以預計資產負債表、預計利潤表和預計現(xiàn)金流量表的形式反映預算情況。房地產企業(yè)的財務預算中，預計利潤表和預計現(xiàn)金流量表最為重要，同時編制的難度也是最大的。對房地產企業(yè)而言，資金的安全性和快速流轉是至關重要的，一些房地產項目雖然有很好的盈利前景，但在開發(fā)過程中往往由于資金鏈的斷裂而陷入困境。因此，準確編制預計現(xiàn)金流量表，對房地產開發(fā)企業(yè)來說十分重要。

3.資本預算。房地產企業(yè)的資本預算包括固定資產購置預算、項目投資預算和融資預算。固定資產購置預算由行政部門組織編制，主要反映預算期內公司需購置的固定資產項目、數(shù)量、預計金額和購置時間等。項目投資預算根據(jù)項目拓展計劃編制，反映公司預算期內擬投資項目、投資總額、資金分期投資計劃等內容。項目投資預算需結合公司預算期內的預計現(xiàn)金流量或資金預算情況編制。房地產企業(yè)根據(jù)預計的現(xiàn)金流量，預算期內如有資金缺口，需要對外融資的，則需編制融資預算。房地產開發(fā)企業(yè)常見的對外融資方式包括金融機構貸款、信托、證券市場融資、投資基金和往來借款等方式。融資預算重點反映預計融資的方式、融資金額、資金到位時間等內容。

三、房地產企業(yè)全面預算管理方案設計

1.預算管理組織結構設計。首先，應該建立預算管理的基本框架。房地產企業(yè)需要建立董事會、預算管理委員會、預算管理辦公室和預算編制執(zhí)行機構。董事會通常作為預算管理的最高決策機構。預算管理委員會負責在董事會的授權批準下作出日常決策，處于預算組織體系的中心，成員主要有董事長（副）和各分管領導。預算管理辦公室由財務部門來擔當，負責牽頭編制和匯總預算。鑒于審計部門職責的特殊性以及與預算關系密切，筆者建議其積極主動的配合財務部門的工作。預算編制執(zhí)行機構為業(yè)務部門，主要負責職權內的具體工作并將結果最終上報到預算管理辦公室。

2.預算管理模式設計。對房地產企業(yè)進行預算管理時，應該以現(xiàn)金預算為重心來施行。結合房地產企業(yè)的實際狀況，平均每年企業(yè)都會增加不少新的項目。依照項目的大小，來決定其投資開發(fā)期。在投資開發(fā)各個階段均要有大量現(xiàn)金投入，因此在選擇預算模式時，筆者建議應當以現(xiàn)金流量為起點，所涉及到的收入、成本預算應以項目作為基礎來編制，管理費用應該以整個公司為依托。房地產項目管理以項目生命周期為主軸，主要包含基礎業(yè)務、項目進度、損益和現(xiàn)金流的管理等內容，后兩個模塊是預算管理監(jiān)控的重點和難點。

3.預算目標設計。企業(yè)要實施全面預算管理就要求管理層對全面預算管理的目的有充分的認識，提高管理層對預算管理的理解。實行全面預算管理需要全員參與，支持預算管理的執(zhí)行。實施全面預算管理的最終目的是幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，預算目標是戰(zhàn)略目標的階段性目標。如果企業(yè)下級部門僅把預算指標作為上級下達的任務來完成，沒將預算管理與戰(zhàn)略相聯(lián)系，執(zhí)行結果就很可能會偏離企業(yè)的總體目標，也就達不到預算管理的預期效果。因此，在預算的實施過程中，要求預算的編制者著眼于總體目標，各部門在總目標的引導下來實現(xiàn)部門預算目標。

4.預算編制設計。在編制年度預算以前，預算管理委員會應該先組織預算管理辦公室和各部門做好準備工作，采集信息，梳理年度經營計劃與執(zhí)行狀況等資料，測算及調整有關預算的指標數(shù)據(jù)，探析以后年度的發(fā)展方向，預測全面預算的整體情況。房地產企業(yè)預算編制流程如下圖所示：

4.1預算委員會于每年9月底以前提出下一年度預算總體目標，并經董事會審議通過；

4.2預算管理辦公室根據(jù)預算總體目標，層層分解到各級預算責任中心，責任中心結合本部門的實際情況并預測未來下一年度經營發(fā)展狀況，在當年第四季度上報下一年度預算草案；

4.3預算管理辦公室對各級預算責任中心提交的預算草案進行審核、匯總并提出調整或修改意見，經預算管理委員會審批，最后再經董事會會議審議通過后下達到各級預算執(zhí)行責任中心；

4.4各級預算執(zhí)行責任中心執(zhí)行審議通過后下達的預算。

5.預算執(zhí)行與控制設計。

5.1強化預算的資金控制。下達的預算指標一般不允許突破。費用剩余可以跨月度利用，但卻不能跨年。當成本和費用確實需要突破時，必須由有關部門申請并說明原因，經過總經理審查后歸入預算外支出管理。預算以內的支出，由財務部依照資金周轉情形及需求狀況，辦理相應撥付手續(xù)。預算以外的支出，應該首先列支在預備費中；對于超出的部分，應當上報到董事會進行審批。

5.2建立嚴謹?shù)念A算調整機制。預算一旦經過批準，在整個公司便具有法律效力。在一年以內，最多進行一次調整，調整應該符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與開發(fā)目標。預算調整一般牽涉面較廣，應對其權限進行嚴格規(guī)定，保障其權威性。董事會決定年度經營目標的調整，預算管理委員會主要對短期預算和預算內結構調整有決定權。

5.3定期反饋預算執(zhí)行情況。房地產企業(yè)在預算執(zhí)行過程中，各預算責任中心應負責定期向預算管理辦公室反饋有關預算執(zhí)行的實際數(shù)據(jù)，并對其中的重要項目進行分析、說明。預算管理辦公室根據(jù)各責任中心提交的有關預算執(zhí)行情況的資料，定期向預算管理委員會提交預算執(zhí)行情況分析報告，同時提出下期預算執(zhí)行的控制方向。對預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的異常情況，預算管理辦公室可以及時指出并報告總經理、董事會，同時提出相應的對策，供公司決策時參考，從公司層面進行組織協(xié)調相關資源，及時處理出現(xiàn)的問題，以確保對預算的執(zhí)行過程進行監(jiān)督、檢查，并進行實時控制，從而使得全面預算的各階段目標能夠得到有效實現(xiàn)。

6.預算考核與激勵設計。

6.1預算考核方式。預算考核采用動態(tài)考核與靜態(tài)考核相結合的方式，動態(tài)考核就是指在預算執(zhí)行的過程中定期的對預算情況和實際情況的差異及時分析、及時處理，靜態(tài)的考核是指預算期末對各預算執(zhí)行主體的總體評價。根據(jù)房地產企業(yè)的實際情況，本著持續(xù)預算的原則，房地產企業(yè)每月進行一次動態(tài)考核，月底對本月的預算情況進行一次高效的總結和差異分析，年末進行靜態(tài)考核，針對動態(tài)考核中總結的預算情況進行年末的總結和考評。同時，考評內容要將項目整體預算與年度預算相結合，并以項目整體預算考評為主，年度預算考評為輔。

6.2獎懲激勵方式。預算的獎懲是預算考核結果的反映，將預算的考核與績效掛鉤，不僅激發(fā)了員工的積極性，而且促進了預算高效有序的進行，房地產企業(yè)的預算考核要與績效獎金和福利相掛鉤，實行獎罰結合。

四、結語

綜上所述，全面預算管理作為一項非常實用和有效的管理工具，其推行和應用對提升房地產企業(yè)的管理能力起到重要作用。本文從六方面對房地產預算管理進行了闡述，包括：預算管理組織結構，預算管理模式，預算目標，預算編制，預算執(zhí)行與控制，預算考核與激勵。總之，預算管理是一項復雜的系統(tǒng)工程，相信只要房地產企業(yè)高度重視，并輔之以科學合理的方法，結合自身業(yè)務特點，建成適合本企業(yè)的全面預算管理體系并有效實施，同時不斷自我完善和提升，切實解決預算管理實施過程中存在的問題，一定能夠整合資源、提高效益、實現(xiàn)企業(yè)的經營目標，在激烈的市場競爭中持續(xù)、穩(wěn)定、健康、快速的發(fā)展。

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