大型商業銀行中小城市零售業務轉型策略研究

摘 要：“長尾理論”是網絡時代興起的一種新理論，其核心思想是在經濟活動中出于對成本效率的考慮，人們在往往投入更多精力關注少數重要的人或事（即正態分布曲線的頭部），并主動忽略需要更多成本維護的大多數人和事（即正態分布曲線的尾部）。但伴隨著網絡時代的深入發展，對尾部客戶的維護成本大大降低，尾部客戶的產出效率不斷提升，反映在金融零售業務領域就是出現了被稱為“庶民的勝利”的互聯網金融的爆發式發展。而傳統的商業銀行零售業務營銷理論圍繞著二八理論開展，資源配置向重點客戶傾斜，對于長尾部分客戶主要依托物理網點和金融產品的事實壟斷維系。在互聯網金融大規模發展沖擊下，大型商業銀行在零售業務轉型過程中需要重新審視長尾客戶的對零售業務發展的推動作用。本文將對新形勢下國內中小城市商業銀行零售業務轉型發展的創新策略進行分析，尋求符合中小城市商業銀行零售業務的轉型策略。

關鍵詞：長尾客戶 零售業務 轉型策略

一、研究背景

1.商業銀行零售業務轉型的必要性。在歐美發達國家和地區的商業銀行中，零售銀行業務的比重通常都在50%以上，是商業銀行利潤的主要增長點。如美國花旗銀行15年利潤中72%來自零售業務，而我國商業銀行零售業務占比2015年總體僅為25%。從交易銀行、財富管理和消費信貸、中小企業信貸等高潛力業務中獲得盈利，也就是向著綜合服務的零售銀行業務發展是中國銀行業整體改革的大方向。這既有客觀市場因素的影響，如利率市場化導致資金成本不斷上升、經濟下行期導致國內商業銀行傳統以公司業務為重心的經營模式難以為繼、金融脫媒導致銀行信貸在社會總體融資規模中的比重逐步下降、民營資本進入銀行業實現常態化對傳統銀行業產生顯著沖擊等等，也是商業銀行自我轉型升級發展的需求。根據麥肯錫預計，未來10年整個銀行業的盈利能力將受到很大的沖擊。到2020年，中國銀行業的平均客戶資產回報率將受到顯著壓縮，由2012年的2.3%下降到1.7%。與之相對應，零售銀行的整體利潤率也會面臨挑戰，客戶資產回報率水平也將由2012年的約2.5%的下降到2020年的1.7%。而目前我國商業銀行零售業務依舊依賴“跑馬圈地”，單純地通過物理網點擴大業務規模的慣性營銷發放顯然已經不能適應新時期零售業務發展的需求?！按罅闶邸睒I務的轉型升級理所當然地成為了近年國內眾多專家和商業銀行研究、關注和實踐的重點。

2.中小城市商業銀行零售業務轉型的特殊性。中小城市的商業銀行零售業務的發展具有某些區域發展的特性。一方面提供零售業務的銀行業機構相對單一，工農中建四大行和地區農商行依托傳統物理網絡的優勢對地區的金融零售業務處于壟斷地位，因此傳統上，中小城市商業銀行的零售業務對于長尾客戶的關注缺乏主觀動力，主要依靠物理網絡在區域內實行壟斷經營。另一方面，國內整體金融市場環境的變化迫使傳統商業銀行開始思考和關注長尾客戶對于銀行機構零售業務發展的作用。首先，大環境互聯網金融興起，而互聯網金融的核心競爭力“免費”對于基礎客戶，特別是20至40歲年齡段的潛力客戶分流作用巨大，依托物理網點的發展模式導致“長尾”客戶維護成本居高不下，零售業務受到傳統的跑馬圈地思維的桎梏，柜面服務仍然是銀行零售業務服務的常態，成本產出不斷下降；其次，銀行同業間同質化競爭加劇。主要股份制銀行招商、中信、民生、光大等不斷在中小城市發展分支機構，民間資本金融機構的繁榮發展均對原有的金融市場格局形成較大的沖擊，商業銀行間產品服務同質化程度高，新進者為拓展市場往往會采用價格戰和大戶VIP營銷策略，這導致中高端客戶的維護成本不斷上升，對本地區原有商業銀行造成了較大的經營壓力。

二、大型商業銀行中小城市零售業務現狀

1.中小城市金融零售市場的重要性。截至2014年底，中小城市直接影響和輻射的區域，行政區面積達880萬平方公里，占國土面積的91.7%；總人口達10.29億，占全國總人口的75.2%。2014年，中小城市及其影響和輻射的區域，經濟總量達36.19萬億元，占全國經濟總量的56.86%；地方財政收入達32224.4億元，占全國公共財政收入的22.96%。在全國建制市（含縣級建制市）653個中，524個城市屬于中小城市，占比80.2%。除了極個別發達城市的市區人口接近或略超過百萬之外，多數建制市市區人口在數萬至數十萬之間。由此可以看出中小城市集中著全國主要的人口和經濟總量，經濟實力快速增長，目前我國依然處在城鎮化的過程中，對于所有的金融機構而言，中小城市都是個人零售業務不可或缺的廣闊市場，并且這一市場還處在不斷增長的過程中。

2.中小城市金融零售市場的特殊性。中小城市經濟總量占比高，但同時也存在著許多不同于核心大城市和超大規模城市的特點。首先中小城市零售客戶群體分散，由于地理區域輻射廣闊，單位地區人口密度低，在目前依托網點的傳統零售銀行營銷模式下，中小城市零售業務的客戶營銷和維護成本都顯著高于人口密度較高的核心城市。以工商銀行廣東分行為例，廣州市區的自助銀行ATM使用率是非珠三角地區平均的2.8倍，投入產出差異巨大，成本居高不下。其次是單客戶資產凈值低，2015年全年全國居民人均可支配收入21966元，比上年名義增長8.9%，扣除價格因素實際增長7.4%。按常住地分，城鎮居民人均可支配收入31195元，農村居民人均可支配收入11422元，城鄉居民人均收入倍差2.73，中小城市覆蓋了廣闊的農村和落后欠發達地區，居民人均可支配收入水平低于大型城市。最后是金融產品接受意愿不足，從財產配置需求偏好看，以負債業務為例，中小城市居民儲蓄率整體高于發達城市圈，表外資產配置占比較低且業務品種單一，難以實現零售業務綜合服務和差異化服務。

3.大型商業銀行中小城市零售業務的特點。目前學界對于國內大型商業銀行的定義的理解，一般是指國有的五個大型股份制商業銀行，包括中國工商銀行、中國建設銀行、中國銀行、中國農業銀行、交通銀行，本文要研究的大型銀行就采用這一界定標準。中小城市零售客戶群體對于大型銀行而言是典型的長尾客戶，他們數量龐大構成了零售業務的基礎群體，在針對這部分客戶群體零售業務開展過程中，大型銀行具有自身獨特的一些特點。首先，大型商業銀行總體資產規模大，硬件體系完善，抗風險能力較強。大型商業銀行資產規模的優勢最直接的反映就是在全國范圍內網點覆蓋廣，客戶品牌認知度高，同時由于采取了流動性集中統一管理等風險管理手段，區域性分支機構抵抗非系統風險的能力較強。其次，大型商業銀行零售業務針對性較低。大型商業銀行資本雄厚，產品創新支持力度大，零售產品品種在金融機構中處于絕對的領先地位。但大型商業銀行在零售產品設計過程中往往追求產品的泛用性，即打造綜合化金融服務的戰略，設計出的零售產品目標客戶是向全國范圍內投放，產品的針對性往往較低。再次，大型商業銀行管理機制標準化程度高，但靈活性欠缺。大型商業銀行中小城市的分支機構一般是銀行內三級或以下層級的內設機構，多層級的管理架構在一定程度上導致了行政遲滯，導致了決策效率低、市場反應遲滯、管理成本高等情況。同時對于需要大量人員維護的零售業務而言，大型商業銀行人員相對繁雜，人均產能低，對員工的激勵成本較高，激勵措施不容易實現，容易滋生搭便車的現象，零售業務的投入產出效能較低。

三、大型商業銀行中小城市零售業務轉型策略分析

大型商業銀行中小城市零售業務發展始終面臨著一對根本問題，那就是如何調配資源，實現長尾客戶與高端客戶協調發展問題，在零售資源有限的情況下，合理配置實現產出最大化是所有零售業務轉型的關鍵所在。與眾多中小城市的商業銀行面臨相同的困境是，跑馬圈地的零售業務增長模式成本高，對于渠道人員投入要求高，同時很難滿足長尾客戶的差異化需求，但是占比不低的長尾客戶又是零售業務穩定發展不可或缺的部分，如何解決這一問題就是零售業務轉型策略的主要的內容。

1.產品策略。零售業務中商業銀行提供的產品是滿足個人客戶金融需求的綜合服務，長尾客戶的特征決定了對于廣大中小凈值客戶而言，足夠多的可選擇產品是滿足長尾客戶差異化需求的先決條件。在這一點上，大型商業銀行具有先天的優勢，存量產品數量和產品創新能力均顯著高于中小商業銀行，但是龐雜的產品線也為大型商業銀行帶來了許多不利因素：首先數量龐大的產品對于營銷人員的培訓支持形成了巨大的壓力，特別是對于中小城市而言，專業的個人零售客戶經理需要較長的時間才能掌握基礎產品線，產品推廣顯著落后于產品創新；其次復雜的個人零售業務產品線對于營銷人員能力提出了較高的要求，目前中小城市商業銀行的個人零售營銷人員十分匱乏，雖然大型商業銀行都在通過各種形式不斷補充個人客戶經理隊伍，但是資深個人客戶經理的培養和客戶關系的建立都并非一朝一夕，伴隨著城市商業銀行和民營金融資本的發展，中小城市商業銀行也面臨著新一輪的“搶人大戰”，營銷人員培訓不足無法充分發揮同業競爭中零售業務產品優勢。由于數量不足，經驗豐富的個人客戶營銷人員被優先安排維護個人中高端客戶，對于長尾客戶的資源投入越發不足，長尾客戶基本上沒有有效的維護。大型商業銀行要在中小城市零售業務中實現同業競爭優勢，產品策略的核心就是實現既定的零售業務產品線與客戶需求的有效對接，這點對于長尾客戶而言尤其重要，在相對缺少資源投入的條件下，如何用最少的成本實現客戶需求的對接。從產品的角度來說，大型商業銀行首先要梳理產品線，結合地區經濟發展的特性，尋找產品庫中對長尾客戶具有吸引力的同業優勢產品，重點推廣，精心打造成拳頭產品。第二步在拳頭產品的基礎上，由點及面，通過同類產品和相關聯產品的推送，滿足客戶的關聯需求和衍生需求，形成一定數量的模塊化產品分組。最后是在模塊化產品分組的基礎上，組織資源向零售業務一線推送。

2.定價策略。在產品定價策略上，中小城市的大型商業銀行分支機構需要認知到價格是手段而不是目的，靈活運用價格杠桿實現客戶粘性和客戶的可持續發展才是產品定價的核心。首先對于一些傳統的結算類業務定價，如跨行轉賬手續費、異地取款手續費等受到互聯網金融發展影響較大的業務品種，應該主動積極下調定價，這部分業務使用范圍廣，影響大，但本身并不屬于個人金融零售業務的重點核心業務，卻極容易成為互聯網金融競爭對手培養客戶使用習慣和客戶粘性的切入點。其次對于價格競爭較為激烈的業務品種，要引入同業動態定價調整機制，如傳統的個人儲蓄存款業務，伴隨著利率市場化的逐步放開，差別定價是市場發展的大方向，大型商業銀行要充分利用自身客戶分析能力的優勢，建立科學的利率定價模型，用差異化的定價滿足差異化的需求。最后是利用產品優勢，抓住客戶的核心需求，列選可滿足客戶需求的產品，選擇回報率高的產品推薦客戶實現雙贏。

3.互聯網策略。近年來各大商業銀行均加快了自家電子銀行的推廣力度，實現服務“長尾客戶”落地，以實現大幅度地降低柜面交易，大幅減少柜員，減少渠道資源投入，徹底改變人力資源的分布格局，把更多的人力資源調整到中高端客戶的服務上，改變網點業態，充實經營與服務力量，加強腰部支撐，改變營銷組織模式，實現大零售的根本轉型。要充分利用互聯網思維實現零售業務的升級轉型，做好長尾客戶的服務升級，關鍵是要利用好商業銀行對互聯網金融的優勢競爭條件：

一是商業銀行風險控制能力強。長尾客戶在很大程度上屬于風險厭惡者，對于互聯網金融這一新興領域而言，新興的互聯網金融企業在整體營銷思路和金融專業能力方面先天具有各種不足，這導致了其處理、控制風險的能力較為薄弱，而作為經營風險的商業銀行在風險控制能力上顯著高于互聯網金融企業，這在一定程度上彌補了互聯網產品客戶體驗上的不足。金融產品不同于一般商品，大眾客戶往往面臨信息不對稱帶來的金融風險，缺乏資質的互聯網企業參與經營信用、融通資金面臨巨大的道德風險、監管風險和法律風險。大型商業銀行可以利用人民銀行征信系統等進行信用信息共享，具備較為完善的風控、合規和清收機制，擁有成熟的風險計量和風險控制技術，擁有較為雄厚的風險資本，抗風險能力強。特別是在相對高風險類產品設計和銷售領域，商業銀行，特別是大型商業銀行具備明顯優勢：一是可以提供線上線下一對一、面對面的風險揭示和教育條件，二是更容易與大眾客戶風險承受能力相匹配，三是相較于互聯網企業客戶信任度更高。因此在面對諸多不確定性因素的情況下，零售客戶更傾向于選擇商業銀行系統的互聯網金融服務平臺。

二是產品服務更多元，更專業化。大型商業銀行一方面在迅速縮短與互聯網企業核心優勢的差距：目前四國有商業銀行網銀、手機銀行客戶端均推出了免費或局部免費的營銷策略，移動支付端通過與銀聯、Apple pay、Android pay等第三方合作積極布局移動支付，表外理財產品憑借銀行產品線的豐富性與寶寶類產品的收益差距也進一步收窄。另一方面大型商業銀行不斷豐富自身的互聯網平臺產品，在客戶易用性等方面也不斷提升。大型商業銀行通過資本、品牌和產品優勢，構建零售金融的“淘寶網”，而這對于業務需求分散、對復雜金融產品和高風險金融產品偏好程度低、不需要或較少需要一對一專業咨詢的數量龐大的長尾基礎客戶而言是十分適用的，同時可以為商業銀行節約大量的專業人力和渠道的投入，這對于大型商業銀行面對城商行的渠道競爭優勢時意義更加凸顯。

4.大數據精準營銷策略?；ヂ摼W金融的一大特點就是利用大數據模型分析發覺海量客戶的行為和消費偏好進而滿足客戶服務需求，尋求業務發展機會。大型商業銀行的數據分析工作無疑走在中小銀行的前面，但是具體到中小城市的分支機構，面對海量的客戶信息和客戶交易記錄時，由于內部組織架構的條塊分割，受到數據反饋遲滯、數據使用權限下放等因素影響，實際應用中，數據應用往往還只是停留在簡單報表分析層面。因此中小城市的大型商業銀行零售業務想要依托大數據平臺開展，就需要有效整合IT系統和信息管理流程，打破專業條線之間的數據信息割裂，在利用上級行大數據倉庫既有的數據分析模型的基礎上，對區域內的客戶、賬戶和交易行為（包括個人基本信息、信用狀況、消費投資偏好、風險偏好等）等大數據進行關聯分析，形成立體化的特性客戶行為圖像，建立起具有地區特點的分析框架，將分析結果應用于商業銀行零售產品和服務創新。

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