對施工企業加強工程項目綜合管理的探討

摘 要：工程項目在施工企業中占據的是窗口地位，與此同時也是生產和管理的基礎點位，產生經濟效益的源頭。在將工程項目管理作為核心內容的基礎上，使得各個項目的運行質量得到一定程度的提升，是施工企業發展進程向前推進的過程中需要解決的問題。雖然說現階段我國施工企業工程項目管理領域中仍然是存在這很多問題的，難以滿足我國市場經濟發展進程向前推進的過程中提出的客觀要求。但是只要致力于對這些問題進行研究，并積極的找尋有效性比較強的解決措施，就可以使得上文中提及到的這些問題得到妥善的解決了。

關鍵詞：施工企業 工程項目 綜合管理 增強 分析

一、首先對現階段我國施工企業項目管理領域中存在的問題進行分析

1.企業領導者對項目管理規范性這一個概念沒有形成明確的了解。項目管理的規范性和施工企業整體管理水平的提升，以及由粗放型向著集約型經濟的方向轉變之間呈現出來的相互關系是較為密切的，并且也是可以從直接的曾滿上對企業核心競爭力的提升、以及經濟效益水平的提升造成一定程度的影響。但是我國施工行業中仍然還是有一些企業沒有對這一個觀念形成明確的了解，對這一個觀念形成的理解滯后性比較強，習慣于在較為熟悉的模式中謀得發展。從而也就使得項目管理規范化只能夠流于形式，很少會在項目管理領域中施行深層次的改革工作。也就使得長期以來，我國施工企業項目管理領域中的秩序性比較弱。改革項目經理部呈現出來一種各自為政的態勢，項目經理一般情況之下來說僅僅是會對產值進行管理的，不會對成本進行管理，目光短淺。企業領導者片面的重視生產、輕視管理工作，擔心對項目形成有效的管理的基礎上會對產值的形成造成一定程度的影響，最終導致的結果就是項目管理工作的力度十分微弱。在施行項目管理工作的基礎上不單單難以使得原本存在于項目中的問題得到解決，反而使得項目管理領域中的問題變得越來越多了。

2.在企業和項目之間開展的定位工作并不是十分的明確。以往企業是將提升經濟效益當做核心任務的，但是項目卻是將降低生產成本當做是核心任務的。但是現階段有一些項目經理部卻將部門利益當成了中心任務，在這種情況之下如果項目和企業的利益主體之間出現矛盾的話，項目一般情況之下都是想多保留下來一些經濟效益的，想要將自己這一個部門當成是一個微型的企業，所以也就使得各個部門逐漸的轉變為了企業中的“企業”。項目人員具體構成結構并不固定，在對成本加以一定程度的應用的基礎上施行企業利潤轉移行為。本來各個項目都是應當自負盈虧的，但是實際工作中卻逐漸的演變為了包贏不虧的局面。各個項目經理部本來應當承擔起來的是為企業整體多創造經濟效益這樣一種責任，而不應當僅僅是將項目生產責任目標完成，依據現行的管理模式中提出的要求，項目經理部僅僅關注在實際工作的過程中完成了多少的工程項目，或者是創造出來了多少產值，而不會去關注是否完成了上級交代的任務，進而也就不會對成本形成有效的控制。從而也就使得施工企業對各個項目沒有辦法形成有效的控制，在項目管理領域中存在的問題變得越來越嚴重。

3.企業開展的項目成本核算工作不是十分的科學合理。需要在項目成本這一個領域中做到“成本細分，對比控制”。但是現階段仍然還是有很多企業開展項目成本核算工作的過程中沒有依據科學合理的規程及原則，針對項目成本展開的核算工作常常是：預算定額出來一套成本（這其實并不是市場和企業需要使用到的實際成本）；依據以往的工作經驗估算出來一套成本（實際上真正需要使用到多少成本并不清楚）。很明顯，上文中提及到的這種成本核算方式既沒有原則、也不規范，自然也就沒有辦法對項目成本形成有效的控制。

4.項目合同管理工作不規范。各個項目在合同管理領域中存在這法律意識淡薄，項目管理工作進行的過程中較為容易受到人為主管隨意性的影響，施工企業也沒有辦法通過規范的管理工作來對合同管理的穩定性及科學性做出一定程度的保證。當在項目建設的過程中出現違法分包、違約以及索賠等問題的時候，想要使得這些問題得到妥善的解決就變得比較困難，從而也就會為項目和企業帶來一些不必要的損失。

二、增強施工企業項目綜合管理工作力度的過程中應當使用到的措施

1.項目經理及管理層具體構成結構明確化。首先就應當依據德才兼備這一項原則展開公開性的選拔工作，施行競爭上崗這一項上崗機制。其次也是需要在企業內部施行經理任用制度的，逐步的使得項目經理管理機制完善起來，在明確的劃分出來項目應當承擔的責任及權利范圍的基礎上，最大限度的降低不良問題出現的幾率。與此同時項目經理后備人選的培養和及作風建設工作的力度也是需要得到一定程度的提升的，不斷的使其思想政治水平及職業道德水平得到提升，并依次為基礎使得業務能力得到一定程度的提升。地少拿點，也是需要堅持高效率、具體構成結構合理等多項原則的，使得項目機構設置及人員具體構成結構逐漸的向著彈性化的方向轉變，針對各個項目中的管理層人員具體構成結構來說，是需要在將選項目的特點、管理人員的個性以及外界因素等作為依據的基礎上展開人員配置工作的，從而也就可以為項目管理層作用的真正發揮做出一定程度的保證。

2.予以項目評估和內部合同簽訂工作充分的重視。首先意識水平就需要得到一定程度的提升，在思想層面上將項目評估、測算放置在項目管理領域中的基礎地位之上，從而在實際工作的過程中也就可以自發的將評估和測算工作做好了。其次，評估測算工作的組織領導配置工作需要做好，在實際工作的過程中成立獨立的領導小組，專人負責，并在實際工作的過程中有科學合理的評估測算指標體系作為依據。第三是依據現行規章制度中提出的要求簽訂項目承保經營合同，在上繳風險保證資金的基礎上，委派專業的財務人員到實際工作現場中去。第四是需要使得項目中的監督、檢查及指導方面的考核工作得到切實的落實。以便于可以在項目經歷矯正經營管理偏差的過程中起到一定程度的促進性作用，從而也就可以在實現項目目標的過程中起到一定程度的推動性作用。

3.在實踐的過程中逐步的使得項目管理機制完善起來。是需要在項目管理領域中做到統籌兼顧的，在予以科學合理的組織充分的重視的前提條件之下，開展有效的協調監督工作，針對項目例會、目標考評以及日常檢查等機制展開嚴格的管控工作，在對PDCA循環原理加以一定程度的應用的基礎上，施行強制性或者彈性錯誤矯正手段，在將增效作為中心的前提條件之下及時的發現并使得偏離管理標準的問題得到解決，爭取做到不流于形式。經濟的推行項目“二次會議”機制，其實也就是在項目正式開展的時候召開第一次會議，主要是由主管部門來對項目部展開交底工作的，明確的劃分出來項目管理的目標，并以此為基礎提出重點控制內容。在首次會議召開的第二周之后再在項目部當中開展第二次會議，二次會議中涉及到的重點內容就是將與工程各個項目目標相對應的保證措施及項目部相關機制的實際編制情況明確下來，主要內容有質量技術保證措施、生態環境保證措施以及成本有效控制措施等等。

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