美團網資本運營與財務戰略

摘 要：本文以從企業戰略指導財務戰略的方針為出發點，以財務管理目標為導向，指定了相應的財務戰略以及細分的職能戰略：籌資戰略、投資戰略以及運營戰略。現階段，面對百度、阿里、騰訊等O2O巨頭，美團若想保持其運營的獨立性，就要注重企業的業務擴張，建立起自己的O2O生態圈。因此，股東價值最大化為最合適的財務管理目標。美團應采取穩健型的財務戰略，以低負債、高收益、中分配為特點。因此，在籌資時，美團應盡可能的利用財務杠桿，避免高成本的融資方式；投資項目應以產生現金流的能力為主要考察目標，本文采用了波士頓矩陣為分析框架；在運營方面，美團網應采取以差異化和成本領先為目標的綜合戰略來實現營收的增長與成本的控制，從而實現盈利。

關鍵詞：美團網 O2O 財務戰略 資本運營

一、公司概況

美團網是由北京三快在線科技有限公司于2010年3月4日成立的團購網站，創始人王興。起初，美團網的商業模式基本模仿美國Groupon公司，每天推出一單精品消費，包括餐飲、KTV、美容等各類生活服務。達到最低團購簽訂者數量要求后，消費者能以低廉的價格享受到服務，美團從中賺取傭金，而線下商家也能從減少廣告費用和擴大消費者人群中獲益，實現“三贏”的局面。2015年第三季度，美團占有47.9%的團購市場份額，繼續保持著市場占有率第一，業務也發展為了四個分支：團購、外賣、酒店旅游與貓眼電影。與此同時，O2O產業也逐漸發展完善了起來。O2O原本指的是線下商家通過線上平臺獲取顧客源；隨著BAT（百度，阿里巴巴和騰訊）及其他資本流入市場，O2O的定義演變成了以移動設備及互聯網為平臺提供的生活服務。團購和導航、地圖、出行等一起，成為了O2O的一環。因此，美團面對的挑戰是如何發展自己的O2O生態鏈，建立商業閉環，實現可持續發展的挑戰。

二、公司財務戰略

財務管理中，每股盈余最大化、股東價值最大化等都可能成為財務管理目標，而財務管理目標的制定則是基于企業整體戰略上的。現階段美團企業整體戰略側重于與大眾點評合并后的資源整合、業務擴張、產品創新等等，資本投入不可少；而實現利潤最大化則需要企業嚴格控制成本，美團若想實現企業的擴張與可持續發展，應該選擇股東價值最大化的財務管理目標。股東價值最大化是指通過企業財務上的合理經營，采用最優的財務政策，充分考慮資金的時間價值和風險與報酬的關系，在保證企業長期穩定發展的基礎上，使企業總價值達到最大。企業價值一般由凈現值 （NPV） 代表，而NPV的決定因素在于企業投資項目的未來現金流 （CFi表示）和加權平均資本成本 （WACC） 決定。美團要實現股東價值的最大化，需選擇產生最大未來現金流的投資項目，這將在投資與運營戰略中體現；同時，美團應在所能承擔的風險范圍內最小化加權平均資本，這則在籌資戰略中體現。

1.財務戰略定位。目前O2O產業還處于高速發展期，線下很多產業還沒有很好的利用到線上平臺。因此，美團的業務發展空間還很充足，公司處于成長期。因此，美團的戰略重點應該放在提高資金的運作效率。為緩解資金鏈的緊張，美團應采取穩健發展型財務戰略，以低負債、高收益、中分配為特點。

2.財務戰略目標及規劃。

2.1籌資戰略。籌資戰略分為長期資金籌集戰略和短期資金籌集戰略。美團的資本投入為即時投入，所需資金大為長期資本投入。美團要實現WACC最小化，應多使用債權方式；但美團現階段的資金缺口僅由借貸是無法補足的；企業信用的局限性也使得發行債券不那么可行。美團的融資歷程如下：2010年3月創立之初即獲得天使投資人王江的種子投資；2010年8月，獲得了紅杉資本1200萬美元A輪投資；2011 年7月，拿到阿里巴巴和紅杉資本5000萬美元的B輪融資；2014年5月，美團宣布獲得3億美元C輪融資，領投機構為泛大西洋資本，紅杉資本和阿里巴巴跟投，估值達40億美元；2015年1月，美團網完成D輪總額7億美元的融資，估值達到70億美元。在美團與大眾點評合并后，上市也被提上了議程。美團可利用優先股持有者不擁有投票權這一點，大量發行優先股來維持對公司的控制與公司的獨立性。

2.2投資戰略。企業投資戰略是指根據企業總體經營戰略要求，為維持和擴大生產經營規模，對有關投資活動所作的全局性謀劃。它是將有限的企業投資資金，根據企業戰略目標評價、比較、選擇投資方案或項目，獲取最佳的投資效果所作的選擇。項目的比較利用波士頓矩陣劃分為明星類、金牛類、問題類和瘦狗類。明星類業務單位擁有高市場成長率和市場份額，美團的明星類業務為餐飲業與電影業。美團旗下的購票平臺“貓眼電影”，處于行業領先地位。因此美團應加大對電影業及餐飲業的投資力度，同時盡可能的控制成本，使其成為盈利和現金流的主要來源，維持現有的市場優勢。金牛類業務單位市場成長率較低，但市場份額較高，企業享有較高利潤率，因此能帶來穩定現金流。現階段美團并沒有顯著的金牛類業務單位，所有的業務單位基本都采取了補貼的方式在爭奪市場份額，因此利潤率均偏低。酒店旅游相對處于問題類，此種類型的業務單位市場成長率高而相對市場份額較低。對于問題類產品，企業應在大量投資和及時退出中作選擇。對于酒店旅游，美團一直走的是低價戰略；而面對攜程-去哪兒的規模經濟，美團未必能繼續以價格取勝。若酒店旅游這一業務單位無法在市場份額或利潤率上取得更大提升，美團應考慮采取出售股權的方式，把原有投資盡可能收回，避免更多的損失。

2.3運營戰略。運營戰略作為企業整體戰略體系中的一項職能戰略，主要解決在運營管理職能領域內如何支持和配合企業在市場中獲得競爭優勢。企業的運營戰略是由企業的競爭優勢要素構建的。競爭優勢要素包括：低成本、高質量、快速交貨、柔性和服務。企業的核心能力就是企業獨有的、對競爭優勢要素的獲取能力，因此，企業的核心能力必須要與競爭優勢要素協調一致。按照邁克爾·波特（Michael Porter）的競爭戰略理論觀點，運營競爭戰略也可以分為三種基本類型：總成本領先戰略，差異化戰略和目標集聚戰略。在O2O服務多種多樣，資本投入需求極高時，美團網應采取差異化與成本領先的綜合戰略，使其不可替代性增強，需求的價格彈性降低，從而同時實現創收與降低成本。通過實現盈利和漂亮的財務報表，融資成本也將降低。

三、結語

通過對美團分析，建議了企業應采取的財務戰略與細化到籌資、投資及運營的職能戰略。在O2O產業發展迅猛的今天，美團應擴大既有的市場份額優勢，對合并后的企業資源進行有效的整合，爭取發展自己的支付平臺完成商業鏈的閉環。

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作者簡介：陳丹杰（1989.11—）男。籍貫：湖南長沙。湘潭大學商學院，研究生在讀。研究方向：公司財務與公司治理。