某投資公司人力資源結構調整淺析

陳珊

摘 要：對某投資公司的人力資源現狀進行分析，從崗位性質和員工個人能力兩大層面對其人力資源主體進行重新定義和設計。

關鍵詞：崗位性質 個人綜合能力矩陣 關鍵崗位技能 知識矩陣

某投資公司成立于2008年，通過多渠道的選拔、引進和培養，目前具備信托、投資、保險、資產管理、法律、經濟等諸多專業人才，人力資源現狀總體上呈現出規模平穩、層次高的特點。然而，人力資源分布仍存在人員專業素質與經營業務不匹配、人才儲備不足等問題。根據現狀，對人力資源結構進行調整，構建立體復合型人力資源主體，從由崗位性質和員工個人能力兩大層面所組成的立體空間的角度出發，對人力資源的構成主體進行重新定義和設計。

一、從縱向層面將集團公司的全部員工崗位按性質劃分為管理職務和專業職務兩大序列，兩大序列并行，每名員工在兩大序列中都有定位

1.管理職務序列按照匯報關系主要包括七級：董事長；總經理；副總經理；總部職能部門部長、子公司總經理；總部職能部門副部長、子公司副總經理；總部職能部門分部經理、子公司部門經理；其他一般員工。

2.專業職務序列劃分為項目經理和職能人員兩個分序列。（1）項目經理序列包括資深項目經理、高級項目經理、項目經理和項目經理助理等；（2）職能人員序列包括資深業務主管、高級業務主管、業務主管和業務主管助理等。

3.管理職務序列和專業職務序列是并行的兩大序列。（1）子公司：總經理和副總經理需具備高級項目經理及以上的專業水平，總經理具備資深項目經理的專業水平；（2）總部職能部門：職能部門的部長和副部長需具備相當資深業務主管的業務水平，職能部門分部經理需具備相當高級業務主管的業務水平；

4.辦公室和黨團工會的工作人員不進行專業職務序列劃分，只依據管理職務序列劃分。

二、從橫向層面將員工的個人能力分為綜合能力和關鍵崗位技能/知識

個人綜合能力是員工都應具備的能力，但針對不同專業職務序列和不同級別的要求可以不同；關鍵崗位技能/知識是與本崗位業務密切相關的專有技能和知識。針對每一專業職務序列不同級別的崗位制定相應關鍵能力矩陣，并以此為依據對現有每位員工和新招募員工進行個人能力的評估。以下以項目經理序列為例進行說明。

1.以項目經理序列為例的個人綜合能力矩陣。

按照業務發展的需要，公司根據專業職務序列各級別崗位對員工的個人能力要求和人才結構的合理性來確定專業職務序列各級人員的比例，管理職務序列各級人員比例可在專業職務序列構成比例的基礎上，根據公司的管理要求和實際發展需要進一步確定。此處只對專業職務序列各級別的構成比例提出如下建議：

（1）各子 公司的資深項目經理和各職能總部的資深業務主管占各子公司/職能總部總人數的比例應嚴格控制，建議不超過10%；

（2）對各子公司和各職能總部，應結合其業務特點和崗位要求，確定合理的人員比例結構。在高級和資深級別的專業職務序列人員中，要逐步引入和建立以相關專業執業資格和從業經歷為核心的關鍵崗位技能/知識評估體系，科學公平地對相關人員的崗位技能提供要求并進行評估，以形成精干有效的業務和管理精英團隊。根據投資公司“經營企業”的特殊業務性質，公司特別是應在高級和資深項目經理/業務主管中重點發展以下幾類執業資格：注冊國際投資分析師執業資格、證券執業資格、注冊資產評估師執業資格、注冊會計師執業資格等。

參考文獻：

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