試析企業(yè)績效考核指標體系的優(yōu)化設(shè)計

王竹竹

摘 要：在企業(yè)的人力資源管理中，績效考核指標體系是重要的組成部分，關(guān)乎著人力資源和企業(yè)的穩(wěn)定和發(fā)展。績效考核指標體系的優(yōu)化設(shè)計，可以大大提高企業(yè)員工的工作效率，規(guī)范企業(yè)的人力資源管理。本文主要針對企業(yè)績效考核指標體系的優(yōu)化設(shè)計展開深入的研究和分析，并提出具體的設(shè)計方案，以供相關(guān)人士的借鑒。

關(guān)鍵詞：企業(yè)績效考核 指標體系 優(yōu)化設(shè)計 設(shè)計方案 研究

在激烈的市場環(huán)境下，企業(yè)要想占據(jù)一定的社會地位，就必須充分借助人力資源的重要力量。對于現(xiàn)代的人力資源管理來說，加強績效考核指標體系的優(yōu)化設(shè)計十分必要和關(guān)鍵；但是，如何進行績效考核指標體系的優(yōu)化設(shè)計是當(dāng)前工作的難點。人力資源管理人員要積極運用較為實施可行的策略來逐步促進績效考核指標體系的優(yōu)化形成，不斷地實現(xiàn)企業(yè)長期的發(fā)展目標。

一、企業(yè)績效考核指標體系的現(xiàn)狀分析

1.企業(yè)績效考核指標與企業(yè)的戰(zhàn)略目標不相符合。企業(yè)在人力資源的管理工作中，企業(yè)僅僅對企業(yè)的內(nèi)外部發(fā)展環(huán)境進行定位，并沒有對績效考核指標體系進行深入的分析和研討。而且在實際的工作管理過程之中，企業(yè)的各個部門缺乏全面、統(tǒng)一、合理的評價指導(dǎo)，進而導(dǎo)致各個部門的績效考核指標體系出現(xiàn)了分歧、不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象，影響到企業(yè)的整體進展。

2.缺少崗位標準的建立和制定。在中小企業(yè)發(fā)展中，由于受到自身發(fā)展規(guī)模的限制，尚未建立健全科學(xué)、系統(tǒng)、完善的制度體系，進而極大地導(dǎo)致了在實際的績效考核指標體系過程中，并沒有對相應(yīng)的崗位進行規(guī)范；工作職責(zé)的權(quán)限范圍也比較模糊，有時還會存在崗位交叉、擅自離崗的問題發(fā)生，嚴重影響到企業(yè)的整體效率。

3.難以滿足企業(yè)的發(fā)展目標和實際需要。企業(yè)在實際的發(fā)展過程中，形式主義和個人主義較為嚴重，甚至?xí)嬖凇耙坏肚小钡乃枷雭碇笇?dǎo)工作；傳統(tǒng)的管理思想較為根深蒂固，進而導(dǎo)致績效考核的指標體系與企業(yè)的發(fā)展實際相脫節(jié)，很難發(fā)揮出自身的顯著優(yōu)勢。由此可見，企業(yè)的績效考核指標體系要隨著企業(yè)的發(fā)展變化而變化。

4.指標體系中的限制性因素較多。在績效考核的指標體系建設(shè)環(huán)節(jié)中，由于各種因素的限制，都會影響到工作指標的正常進行；再加上自身不可控制性因素的影響，很難保證指標信息的準確性和真實性。有時這是限制性因素還會影響到員工的工作熱情，激勵約束機制也很難得到充分的體現(xiàn)。

二、企業(yè)績效考核指標體系的設(shè)計原則

要想不斷加強企業(yè)績效考核體系的完善程度，就必須要不斷加強企業(yè)績效考核指標體系的優(yōu)化設(shè)計，積極解決當(dāng)前企業(yè)績效考核管理中所存在的不足之處。具體的設(shè)計要求和原則如下：

1.要堅持透明性原則。要采用透明、清晰的管理模式來保證員工一定的知情權(quán)，要充分尊重員工的個體權(quán)利，最大程度地調(diào)動員工的工作積極性。同時，在具體的工作過程中，要對績效評估結(jié)果進行公開，進而形成健康良好的績效管理氛圍，從而為員工的工作高效率提供必要的基礎(chǔ)和前提；

2.保證優(yōu)化設(shè)計的可執(zhí)行性原則。要提高對績效考核的指標體系的重視程度，要學(xué)會運用借助績效考核來加強對企業(yè)員工的正確引導(dǎo)和教育，從而保證企業(yè)員工工作效率的提高；

3.指標體系要堅持一致性和簡化性。要充分根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實際情況來制定績效考核的評價標準。與此同時，在進行績效考核之前，要確保績效考核體系在目標的確立上，不斷達成一致和共識，雙方都要履行相應(yīng)的要求；

4.要堅持客觀性原則。在進行考核評價的過程中，要結(jié)合員工的日常工作情況進行分析，根據(jù)以往記錄的管理內(nèi)容，通過真實可靠的數(shù)據(jù)信息來對員工實施最客觀公正的評價。

三、企業(yè)績效考核指標體系的設(shè)計方案

1.明確員工的績效考核目標。企業(yè)績效考核指標體系目標建設(shè)主要包括業(yè)務(wù)、人員管理以及個人能力提升等三個方面。具體要求要做到重視業(yè)務(wù)目標結(jié)果，也要加強對人員管理和個人能力提升目標的管理。其中，需要注意的是，在個人能力的提升方面，要以績效目標要求為工作的重點，結(jié)合自身所存在的問題，提出相應(yīng)的績效考核目標，不斷完善。

2.明確績效考核的主體。根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略要求來看，要逐漸形成一定的激勵和約束機制，從而促進企業(yè)的經(jīng)濟效益。企業(yè)在員工的績效考核中，必須明確績效考核的主體，旨在提升企業(yè)員工的工作效率，保證工作質(zhì)量的穩(wěn)定和發(fā)展，全面增強企業(yè)的核心競爭力。

3.制定考核指標與標準。（1）在季度績效考核上，需要結(jié)合經(jīng)營目標和市場指標等兩個方面來進行相應(yīng)的考核；同時，在每一季度開始之前，需要結(jié)合企業(yè)自身的實際情況來不斷地對績效考核內(nèi)容及時進行一定的調(diào)整和改進，從而確定考核內(nèi)容的合理性和穩(wěn)定性，充分發(fā)揮出績效考核目標的作用；（2）在年度績效考核上，通常采用百分制的形式。要明確年度措施的管理內(nèi)容，并按照相應(yīng)的公式計算績效結(jié)果。

4.加強績效考核的周期優(yōu)化設(shè)計。（1）在員工的季度考核方面，要著重根據(jù)員工前三季度的工作能力和工作業(yè)績等方面進行考核，并制定出五個基本評價等級指標。如果有的企業(yè)員工在在兩次考核中都處于末端的等級位置，就需要予以一定的警告和提示；在全年中達到三次最末級評價，就要予以相應(yīng)的免職處理；（2）在績效考核的周期設(shè)計上，要全面確保績效考核結(jié)果的真實和有效，要充分實踐，及時對考核周期進行調(diào)整和處理，改變原有的績效考核模式，制定為半年一次的考核外加一次年終考核，這樣方便企業(yè)利用剩下的兩個季度進行員工在實際工作中所存在問題的處理工作，從而保證員工的業(yè)績考核最大效益化。

四、績效考核指標體系優(yōu)化設(shè)計的注意要點

1.指標體系的設(shè)計不能過于細化。對于績效考核指標的優(yōu)化設(shè)計而言，指標的設(shè)計不應(yīng)過于細化，過細的績效考核指標會影響到正常的績效考核結(jié)果。考核指標的設(shè)計要結(jié)合相應(yīng)的技術(shù)手段，并與之相適應(yīng)。例如借助計算機對考核數(shù)據(jù)進行處理，對績效考核指標設(shè)計進行精度化管理，進而大大提升了考核的高質(zhì)量、高標準。

2.要做好充分的考核動員工作。在特定的指標考核中，要準確提出考核的目的、原則以及實施策略，這樣做可以有效防止出現(xiàn)意見的分歧，進而確保考核指標體系的整體質(zhì)量。

3.要做好優(yōu)化設(shè)計的相基本要求。（1）表達要具體清晰。評價指標體系的名稱要清楚，使人可以一眼明了；（2）內(nèi)容要具體明確。不同的考核者要對評價指標的內(nèi)容要有準確的認知，從而降低誤差的產(chǎn)生；（3）評價指標要具有針對性。評價指標要與工作內(nèi)容和工作目標息息相關(guān)，從而避免工作重點偏離目標；（4）評價指標要具有可操作性。對于定向指標來說，可以通過不斷細化來達到可操作性的要求；對于定量指標來說，需要用具體的數(shù)據(jù)來達到可操作性的要求。·

4.要做到一切從實際出發(fā)。企業(yè)績效考核指標體系的建設(shè)要做到一切從實際出發(fā)，實事求是，還要不斷與時俱進、開拓創(chuàng)新；此外，指標體系的建設(shè)不是一成不變的，要隨著企業(yè)發(fā)展的實際情況而變化。積極學(xué)習(xí)國外先進的績效指標體系建設(shè)，切忌照搬照抄；要有借鑒地進行參考，逐漸探索出適合自身發(fā)展的指標體系建設(shè)。

五、結(jié)語

綜上所述，企業(yè)的績效考核指標體系的優(yōu)化設(shè)計勢在必行，對于企業(yè)的管理和發(fā)展促進極大地推動作用。企業(yè)要根據(jù)自身發(fā)展的實際情況來制定相應(yīng)的設(shè)計模式，要不斷優(yōu)化、不斷完善，充分調(diào)動員工的積極性和主動性，為企業(yè)創(chuàng)造更大的社會效益，提供更為廣闊的發(fā)展空間，從而提升企業(yè)的競爭實力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的站略需求。

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