基于投資戰略視角的企業戰略研究

賀波

煤炭行業剛剛經歷了一波產業周期調整，在波谷前的十年里，煤企借著高煤價、強需求高歌猛進飛速發展，企業唯一專注的事情就是瘋狂擴大投資、埋頭提升產量，煤挖得越多賺的就越多。而表現出來的投資和管理行為就是只注重短期利潤的獲得，忽略了對企業長遠的戰略規劃。然而前兩年一個低谷期的到來，大量煤企關的關、倒的倒，最終為短視買了單，這就是缺乏戰略管理的后果。凡事預則立，對于周期性較強的行業來說，一個長遠、清晰的規劃更顯得尤為重要。本文以A能源公司為例，運用PESTEL和SWOT分析方法對企業發展環境進行了分析，從而從投資管理角度得出了一些公司發展的戰略性規劃，以期能夠給相關企業的發展帶來一些的啟發性的思考。

一、企業戰略對企業生存與發展有著重要的意義

企業戰略是企業自上而下的對資源獲取、配置進行的一個全局性、長遠性的規劃，是決定企業興衰成敗的一個關鍵性因素。戰略制定和選擇的方向，直接關系著企業資源的配置方向，如果出現戰略失誤，那么企業的整個經營活動就必然滿盤皆輸，企業也會成為一個過眼煙云式的短命企業。因此，企業戰略對企業生存和發展至關重要。

企業戰略的制定應當與經濟周期相適應。每個行業總會經歷復蘇、繁榮、衰退、探底、再復蘇的循環波動，周期中的各個階段對企業產生的影響是各不相同的。因此，企業戰略制訂必須與經濟運行周期相配合，充分擴大規律對企業的有利影響，積極規避不利影響，盡量化解波動帶來的大起大落的經濟震蕩。

企業戰略的制定應當與企業發展階段相適應。典型的企業一般會經歷創立、成長、穩定和衰退四個階段，不同的發展時期都會具有各異的經營環境和發展特征，這就要求戰略的制訂也必須與之相匹配。企業必須正確認識自身所處的發展階段，制訂相應的企業戰略。如：成長期企業，可以采用擴張性戰略，以擴大企業規模和市場占有率；穩定期企業，可以采取防御性戰略或維持性戰略等。

企業戰略的制定應當與企業經濟增長方式相適應。粗放型經營追求高投入帶動高產出，這種增長方式既會帶來資源浪費同時也是不可持續的。現代經濟發展要求企業實現從粗放增長向集約增長的根本轉變。這種轉變就要求從管理上做出改變，一方面，應當調整企業投資戰略，使企業投資規劃更具有科學性和可持續性；另一方面，加大管理創新力度，實現企業財務管理的精益化和高效化。

二、A能源公司環境分析

A能源公司是一家集煤炭開采、鐵路運輸、煤矸石發電為一體的大型綜合性能源企業。目前，公司擁有兩個露天煤礦以及配套的選煤廠、一座矸石發電廠、兩條電氣化鐵路專線，還有配套的供電、供水、通訊等相關輔助設施。

1.宏觀環境（PESTEL）分析。

政治因素。煤炭雖然在我國能源結構中仍然占主導地位，但占比持續下降。隨著我國能源結構調整戰略的持續推進，煤炭企業未來的生存環境將不容樂觀。

經濟因素。目前，國際經濟動蕩，國內經濟也處于結構調整期。受這些因素影響，煤炭行業整體運行不夠穩定，出現較大的產業波動的可能性較大，這就給企業的生產規劃帶來不利影響。

社會因素。煤炭開采和使用會對生態環境帶來很大破壞，隨著人們環保意識的增強，對自然地表的大規模開采和燃煤二氧化碳的大量排放越來越多地遭到社會的抵觸。另外，隨著經濟和社會的發展，煤炭開采的征地移民成本也在逐漸增大。

技術因素。人類技術日新月異，隨著太陽能發電技術、頁巖氣開采技術、核能利用技術等替代能源開發手段的日益成熟，煤炭行業在中國能源結構中的地位將會受到前所未有的挑戰。

生態因素。煤炭能源屬于非清潔能源，在國家和社會對生態問題越來越重視的今天，以污染環境為代價謀取短期經濟利益的企業會引起公眾的不滿和政府的管制。因此，煤炭能源企業必須重視環保措施的加強，而這無疑也會帶來成本的增加。

法律因素。隨著《環境保護法》《能源法》等法律法規的有效落實，我國資源浪費、環境惡化等狀況在一定程度上得到了扭轉，煤炭企業遵守法律、依法生產是實現可持續發展的保證。

2.SWOT分析。

內部優勢S。A能源公司的煤礦開采都是露天開采，開采設備基本都是采用國內外最先進的開采設備。正是這種規模化露天開采確保了生產成本和效率較井工開采具有較大優勢；相比我國大部分國有煤炭企業，A能源公司成立時間較晚，歷史包袱較輕。

內部劣勢W。A能源公司的煤炭資源儲備已經不能滿足公司的快速發展；在企業管理方面，傳統管理思想和模式根深蒂固，內控制度落實不到位，財務管控缺乏創新，造成企業資產運營能力差，資源閑置浪費嚴重的問題。

外部威脅T。隨著我國能源結構調整的推進，煤炭的替代能源進一步擠占這煤炭能源的生存空間；在征地拆遷問題、土地指標、水指標及環保容量等影響企業發展的重大問題上，得不到地方政府的大力支持。

外部機會O。煤炭行業剛經歷了低谷期，大量煤炭企業的市場價值處于低水平，實力強大的企業可以通過較小的并購成本完成行業整合；內蒙古自治區產業結構調整戰略中關于重點建設國家清潔能源輸出基地、國家新型煤化工生產示范基地、全國鋁循環和裝備制造業基地等給公司發展帶來了新的機會。

SWOT分析中，將內外部四個要素相組合會形成不同情況下的相應戰略。如上圖，一般認為，優勢-機會情況下企業應當采用增長型戰略；劣勢-機會采用扭轉型戰略；劣勢-威脅采用防御型戰略；優勢-威脅采用多元化戰略。根據這個思路，制定出A能源公司在不同組合下的戰略規劃措施。見下表。

經上文的綜合分析，個人認為，A能源公司可以利用行業的潛在機會和自身的優勢實施發展型戰略。而在發展性戰略中，可以采用橫向適度擴張戰略，通過兼并擴大戰略版圖，繼續做大；縱向在現有的產業一體化基礎上繼續發展相關多元化戰略，延長價值鏈，進一步做強。

三、A能源公司投資戰略規劃

A能源公司根據宏觀經濟現狀及結合自身企業實際，制定了公司自己的長期發展戰略。戰略中重點突出緊緊圍繞煤炭產業，發展一體化經濟，縱向延伸產業鏈。這個戰略是依據實際情況作出的科學規劃，可以說，是A能源公司未來進一步發展的基石。投資戰略應該依照這一構想，著力于縱向一體化的持續推進，把這個基礎打好、打牢。另外，隨著行業經營環境的變化和先進經營管理理念的演進，A能源公司需要審時度勢、捉住機遇，充分利用自身優勢和外部機會盡快實現企業規模擴大和產業結構升級。可以通過實施穩健的擴張戰略，獲得支撐公司后續發展的優質資源和完成產業鏈的結構布局；通過實施輕資產戰略，增強管理靈活性，提高經濟效益，降低企業經營風險。

1.縱向產業一體化戰略。A能源公司第三次創業發展戰略概括為一句話就是“以煤炭產業為基礎，轉變經濟發展方式，充分發揮煤炭開采、循環經濟、鐵路運輸一體化區域經濟的規模優勢，實施縱向一體化戰略，打造一個基地、建立一個園區、延伸一條鐵路，轉變一個模式，提升兩個實力，建設具有核心競爭力的世界一流煤炭綜合開發利用能源企業”。

在這個戰略中，核心思想就是縱向產業一體化，其中，煤炭產業是基礎，循環經濟是關鍵。投資戰略規劃中，應當遵循戰略性原則和動態性原則，將有限的經濟資源科學合理地分配到煤炭產業和循環經濟產業中去。這個依據應當是對外部因素和內部因素的的綜合考量。外部因素包括產業政策、市場行情、行業趨勢、競爭對手動態等一系列關系企業大趨勢的問題；內部因素包括技術狀況、獲利能力、管理水平、產業鏈銜接等等。既要從短期價值角度去考慮，也要兼顧長期發展的需要。

可以清楚地認識到，煤炭產業決定了企業的現在，循環經濟產業決定著企業的未來。如何有效發展循環經濟產業是A能源公司一直考慮和探索的議題。根據發展情況，公司逐漸形成“煤炭開采—煤矸石發電—粉煤灰提煉氧化鋁—電解鋁”的產業鏈，充分挖掘廢棄物資源利用價值，將煤炭資源做到吃干榨盡。在這個思路下，公司目前已經著手穩步推進項目煤矸石發電，粉煤灰提取氧化鋁和電解鋁的主要建設工作。

隨著公司氧化鋁中試廠技術的逐漸成熟和規模生產，投資戰略可以把能進一步延長產業鏈的其它下游產業考慮進來，如鋁型材加工等項目。另外，鎵的提取和白泥處理等可以作為開放項目，引入外部投資者參與公司循環經濟產業項目的研發和建設，分散投資風險，實現投資主體多元化。

2.橫向擴張戰略。過去十年間，公司立足于自身實際，圍繞主體產業，通過合作建設煤臺、戰略投資、資產轉換等方式，發展混合所有制控股公司3家、參股公司4家，吸引了社會資本，進行了投資主體多元化的初步嘗試，增強了企業發展活力。在行業低谷期的煤炭行業，眾多實力較弱的能源企業，特別是民營企業未能完全回復過來，市場價值處于較低水平。A能源公司可以充分借助這個機遇，利用自身雄厚的財務實力加大擴張力度，積極尋求合作和兼并，實現區域行業整合，為后續發展獲取儲備資源。

在煤炭生產經營方面，在公司現有7000萬噸生產規模基礎上，利用當前煤炭市場低迷的形勢和政府對煤礦資源整合的愿望，依靠自身技術、人才、裝備和資產負債率低的融資優勢，通過參股或控股煤炭企業、合作生產、建運煤專用線等方式，與優質能源企業進行深度合作，共同做強做大主體產業，解決公司后續資源不足的問題。

在鐵路運輸生產經營方面，利用公司自營鐵路運輸能力提升的有利條件，加強與周邊能源企業的合作，通過共同出資修建煤炭儲運站、專用線或皮帶走廊，把準格爾地區的煤源納入公司鐵路運輸網絡。同時，通過收購煤、代理銷售或貿易煤方式進行合作，為鐵路運輸提供可靠的煤源保障，進一步提升鐵路運力和盈利水平，使鐵路運輸成為公司經濟發展的另一增長極。

3.輕資產運營戰略。當前企業經營管理中逐漸流行著一種輕資產運營的經營理念。何為輕資產，它是和重資產相對應的概念，重資產運營是指企業的生產運行需要有占用大量資金的廠房、設備和原材料來支撐的；而輕資產運營則是指企業通過強勢的品牌、規范的管理、良好的客戶資源等較少占用資金的無形資源來創造利潤。與重資產運營相比，輕資產運營投入資金較少，經營風險低且經營方式輕便靈活。那么，作為重工業的能源企業可以實行輕資產運營嗎？答案是肯定的。能源企業資產投入大，要進行持續大規模的基建和設備購置，這固然是生產經營的需要，但投資回收期長、風險大。一些能源企業因為勘探的資源存儲量有誤，致使巨額的前期固定資產投入打了水漂。如果企業能夠將部分投入大、非核心技術的工作以外包的形式轉給專業化公司，既減少了投資風險，又能提高資產運營效率。另外，通過部分固定資產的經營性租賃代替購置也是實現輕資產戰略的途徑。A能源公司目前在土方剝離、原煤轉運等業務上的部分外包就是輕資產運營戰略的一種實施。

通常，輕資本運營都以智力資本優勢為依托，包括具有核心技術、先進管理、強勢品牌等作為支撐。A能源公司可以依靠什么來實施呢？我認為，可以依靠先進的煤炭露天開采技術和管理經驗。多年來，公司一直緊緊圍繞建設世界一流樣板露天煤礦的戰略目標，不斷優化兩礦生產工藝，積極推進現代化技術改造，科學組織協調，逐步形成了一整套完善、先進的礦山綜合運行與管理體系。在 “國際先進、世界一流”的高標準指引下，公司探索出了一套具有世界先進水平的煤炭露天開采工藝和管理經驗，打造出了一支技術過硬、擁有核心競爭力的專業隊伍。這些可以成為A能源公司實行輕資產戰略，推進產業結構轉型的優勢資源。利用這個資源組建專業化的露天礦開采技術咨詢服務公司進行知識輸出，在世界范圍內提供露天煤礦的規劃設計以及技術和管理支持，從而提高企業的競爭力和實現產業轉型。

四、結語

企業戰略對一個公司來說是必不可少的，而對于像A能源公司這類成長型企業來說，繼續發展進一步做大做強是公司的第一要務。而如何能夠最有效地配置好手中的資源，制定合理的投資戰略則是重中之重。這就需要企業的決策者審時度勢，用戰略的思想來為企業把好脈，掌好舵。