海外工程項目外籍員工管理存在的問題及建議探討

吳昌龍

摘 要：隨著國際化戰略的實行和“一帶一路”戰略的提出，中國公司參與海外工程建設越來越深入，在世界各地駐外機構和項目所雇用的外籍員工越來越多，大量雇用外籍員工已勢在必行。本文現在此淺析海外工程項目外籍員工管理存在的問題并初步探討其解決的方法。

關鍵詞：外籍員工 管理問題 建議

一、引言

對于一個企業來說，企業管理水平直接影響著企業的經濟效益。何況在海外工程項目中，外籍員工的管理因文化差異的不同，語言的不同等問題更加變得困難重重。因此，對于企業來說，不斷完善本國員工與外籍員工的管理制度成為了不容忽視的一件事，海外工程項目如何做好管理工作是企業目前最值得深思的問題。

二、分析海外工程項目外籍員工管理存在的問題

隨著中國工程施工企業更加深入的“走出去”及全球經濟生產形式的多樣化，中國公司海外工程項目員工組成呈現多樣化趨勢發展，既有中方員工為主體、當地員工為輔助的組合；也有派遣部分中方員工、聘請歐美、當地專家擔任顧問、聘請當地員工生產或輔助生產的組合；更有中方僅派少量員工、在當地聘請當地或第三國管理人員參與管理、聘請當地或第三國人員生產工人等方式。歐美發達國家外籍員工的加入，帶來了先進的管理理念及更高、更專業的技術能力支撐，有利于海外工程項目更好地實現履約；當地雇員的加入，使海外工程項目了解當地國政策和企業管理模式，有利于扎根當地市場，營造良好的公共關系和商務關系；外籍員工的加入，還有利于降低綜合成本，提高企業競爭能力，對于海外工程項目的實施及母公司在海外的發展起到了很好的促進作用。但是外籍員工的加入，給中國公司海外工程項目帶來了許多管理問題和挑戰。比如外籍工作人員在政治和文化以及生活習俗等方面和中國有著很大的差異，因此導致外籍員工在與企業本地員工交流過程中存在著許多障礙；國內外員工激勵方式及企業文化存在著差異，一味按國內方式處理，會對外籍員工的工作積極性與企業歸屬感造成很大的影響。

三、分析造成外籍員工管理問題的主要原因

1.文化差異。

1.1價值文化的差異。文化與價值觀的不同會導致不同的管理實踐，包括組織中的評價、懲獎、人際關系等。比如在對待工作成就的態度方面，西方企業員工有較大自主權，并對上級有一定建議權和質疑權，而中國企業缺乏靈活的激勵機制，員工缺乏工作主動性。在不同意見表達方式上，西方人員是直截了當地說明真相，而中方人員表達方式較委婉。

1.2制度文化的差異。西方企業習慣于在法律比較完善的條件下開展經營管理，會用法律條文作為行動的依據，而中國企業，尤其是國企，習慣于按上級行政管理機構的指令行事，上級的條文、指令、文件便是企業的決策依據和辦事章程。西方社會是法治，在企業管理上表現為規范管理、制度管理和條例管理，追求管理的有序化和有效化，而中國社會重倫理，偏重于人的作用和價值實現，卻忽略了制度效應和條例管理，以致規章制度往往難以發揮有效的作用。

2.薪酬福利政策差異。在工資政策上，西方根據員工工作的性質和能力確定工資，把工資調整與物價指數和生活費用指數等結合起來，而中方往往看重員工的資歷、經歷和學歷，把工資增長基數與企業經濟效益直接掛鉤。另外，中國公司在指導海外工程項目制定薪酬制度時還會死板地分地域給一個統一的標準，亞洲地區什么標準、歐洲什么標準，同時還缺乏激勵性，造成外籍員工對其認可度不高。

3.項目中方管理團隊缺乏外籍員工管理經驗。海外工程項目管理團隊一是缺乏跨文化的管理能力，由于使用的母語、文化背景、名族習慣等不同，導致語言文字的內涵和表達方式不同，加之對當地勞動用工政策法令研究不夠，在招聘過程中容易造成信息傳遞上的誤差和人際溝通上的誤會，為針對性地招聘和選拔不同專業的當地項目人員帶來障礙；二是缺乏較強的海外公關能力，未能與當地國有關勞工部門建立良好的合作關系；三是缺乏超前謀劃能力，對當地國人力資源市場缺乏了解，超前準備、系統化培訓明顯不足，以至于配備的經營管理人員不能很好的勝任本職工作。

四、 解決問題的方法

1.建立良好的薪酬福利制度。海外工程項目在制定外籍員工薪酬福利制度的時，第一，要尊重所在國的法律法規，每個國家都有自己的風俗、經濟、文化背景，對員工權益保障、最低工資標準等涉及員工薪酬福利方面的法律法規會有很多不同，制定外籍員工薪酬福利制度之前要多進行了解和熟悉；第二，要充分開展所在國薪酬福利水平及制度的市場調查工作，了解當地國同行業其他企業的薪酬福利水平和制度情況，并且根據調查結果，結合項目及母公司的實際情況制定薪酬福利制度；第三，要結合項目各類外籍員工的實際情況，建立與員工績效掛鉤、固定和浮動相結合的薪酬分配體系，最大限度的調動各類外籍員工的積極性。同時加強員工的績效考核，做好試用期及年度考核，并將考核結果作為繼續聘用和工資晉級的主要依據；第四，要讓外籍員工充分認可項目的薪酬福利制度。

2.增強跨文化溝通。海外工程項目員工來源多元化，由于語言、文化、思維方式、經濟發展程度等方面的差異，往往會產生很多沖突和誤解，推動跨文化的交流、合作與融合就成為海外工程項目成功的關鍵。舉一個例子，自2005年并購IBM PC業務后，聯想成為一家國際化公司，不同文化之間常常會有摩擦和沖突，甚至會在這個過程中產生不信任的因素。為此公司提出了“坦誠、尊重、妥協”的原則，進行了以信任為基礎的文化融合。在員工討論業務問題時，如果出現意見分歧，員工會放下業務話題，先來討論文化，這在聯想已經成為非常重要的管理文化。由此可知“文化建設是聚合不同國籍員工的原動力”這句話不是沒有道理的，建立一個相應的包容的、多元化的企業文化是做好外籍員工管理的關鍵。在海外工程項目中，項目管理者要通過與員工良好的溝通以及定期召開員工會議，鼓勵員工談論工作問題，并用行動做出響應，時時刻刻體現出關心員工；要嚴格要求所有員工一定要互相尊重，嚴禁出現歧視性、侮辱性的言語和舉動；要鼓勵員工積極互相學習，加強溝通，營造一種開誠布公的氛圍，促進員工之間的友誼與情感。

3.打造國際管理團隊。

3.1 加強中方管理團隊的培訓、培養。在國外培養一支懂管理、善經營的中方管理團隊，是中國公司向國外市場進行擴張取得成功的一個關鍵因素。因此，項目要做好對優中方管理團隊的培訓、培養。通過培訓，讓項目中方團隊學習掌握當地法律、法規、制度、習慣，取得與項目實施有關的當地國或國際認證的證書。這樣有助于讓自己的管理風格適應當地文化、加強項目所在國本地語言、文化的融合，化解和避免許多矛盾避免經營風險。充分利用外籍員工自身的文化優勢和學習能力，努力安排培訓機會，在招聘環節上，項目逐漸引入高素質的外籍員工進入項目管理層，與此同時，項目與當地勞務公司建立了密切的聯系，不僅節省了項目成本，還創造了好的經濟效益。

3.2加強外籍員工的培訓、培養。在國外培養一支穩定的、高質量的外籍員工隊伍，同樣也是中國公司向國外市場進行擴張取得成功的關鍵因素。因此，項目還要做好對優秀外籍員工的培訓、培養。項目要多安排項目外籍管理人員、優秀員工參加必要的培訓，包括國內母公司的培訓，不僅提高了其工作能力和業務素質，還可以增加了這部分高素質人才的歸宿感及對公司的理解度。同時，項目要從實際工作出發，將表現突出的外籍員工晉升到更高的崗位，打通其在公司的職業發展通道，使其獲得更多的成就感，更好的為公司服務。

五、結語

伴隨著國際市場的不斷擴大，外籍員工以外派形式參與海外工程項目的人員不斷增多，受到國家文化差異與外派成本過高等多方面的影響，海外工程項目外籍員工的管理問題始終存在。對此海外工程服務項目應當增強對外籍員工的跨文化管理，不斷完善外籍員工的管理制度，以便外籍員工能夠在短時間內融入陌生環境，將自身的創新思維與先進技術充分發揮出來，推進海外工程項目的發展。

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