建立多元化人才發展通道 激發企業內生動力與活力

喬勝兵

【摘 要】隨著供給側結構性改革的深入推進，國有鋼鐵企業面臨嚴峻考驗和巨大挑戰。如何在激烈的市場競爭中贏得優勢，激活企業第一資源—人力資源的潛能，這是人力資源管理者迫切需要研究和解決的問題。暢通人才發展通道，將各類優秀人才配置到最能發揮其專業特長的崗位，進一步激發員工內生動力和創新活力，是企業迎接新常態挑戰和持續健康發展的必然之路。本文通過暢通三支人才隊伍建設的具體做法，為國有鋼鐵企業建立人才發展通道提供了可鑒意見和操作性的方法。

【關鍵詞】建立；人才發展通道；激發活力

面對鋼鐵行業供給側結構性改革的嚴峻形勢，國有鋼鐵企業僵化的體制機制，滋生出一些詬病，難以應對新常態的挑戰，嚴重束縛了企業創新創效能力。人力資源作為企業最具能動性和創造性的資源，最大限度釋放其潛能，著力解決各類人才上升通道不暢的問題，能夠給企業創造出不竭的動力和活力，是提升企業核心競爭力的關鍵，也是企業迎接新常態挑戰和突破發展瓶頸以及加快最具競爭力鋼鐵企業建設進程的重要舉措。

一、行業新常態對人才發展的要求

面對行業新常態和企業轉型升級發展，國有鋼鐵企業長期累積的一些弊病不斷顯露，管理崗位擁擠，專業技術與操作崗位人才發展受到制約和在一線作用得不到充分發揮，員工動力不足的現狀，成為制約企業持續健康發展的瓶頸，不能適應行業新常態和直面市場的需要，以建立多元化人才發展通道為撬動點，裂變激發人力資源正能量，能夠促進企業活力釋放和效率提升。

（一）人才發展是企業迎接新常態挑戰的基礎

迎接新常態挑戰，以市場化規則剔除行政化思維，建立以業績為導向的市場化用人機制，疏通管理崗位獨木橋擁擠的弊端，建立多元化人才發展通道，激發員工的內生動力和創新活力，充分發揮各類人才在產品研發、成本控制、提質增效等方面的智慧力量，為企業轉型升級和實現戰略目標提供智力支撐和人才保障，能夠進一步提高運行效益和效率，是企業迎接新常態挑戰的根本。

（二）人才發展是企業提升企業競爭力的源動力

創造公平競爭的環境，人人都有成長通道，人人都能崗位成才，完善以業績為主的動態考核激勵機制，拓展多元化人才發展通道，實現“人盡其才、各盡所能”，優化資源配置，促進廣大職工的才智和活力競相迸發，將優質人力資源向研發和產線聚集，促進企業不斷煥發出強勁動力，是企業有效提升核心競爭力的源動力。

二、具體做法

堅持市場化原則，按照價值存在決定崗位設置，素質能力決定人員配置的理念，按需設崗，各序列既縱向發展，能上能下，又橫向對應，可相互交流；合理配置各序列崗位職數，根據兩增兩減的思路，增強技術和操作崗位設置，減少管理、輔助崗位職數，引導優秀人才向產線和專業技術崗位聚集。

（一）崗位設置與層級對應

通過職級和崗位優化設計，以崗位設置和定員編制為基礎，設定業務管理崗位、專業技術崗位、操作崗位三個序列，各序列設定不同的崗位，且對應不同的職級，逐級類推。每個序列各崗位職級按優秀、稱職、基本稱職、不稱職四個檔次進行考核。崗位設置與職級對應關系見圖1：

（二）配置原則及標準

根據各部門工作職責與精干高效的原則，按照“先設置，再配置”的思路和職級對應關系，核定各序列崗位職數配置標準。一是嚴格控制業務管理崗位配置職數及比例，從嚴核定二級主管、二級主任專業師、二級操作工三個崗位及以上職級的配置職數；二是在全公司范圍按照絕對個數選聘首席專業師、一級主任專業師和首席操作工三個崗位人員；三是按照各崗位任職資格條件和配置標準配備其它崗位人員，并根據企業生產經營發展每年進行動態調整。

（三）組織領導與任職條件

公司成立業務管理、專業師、作業師三個考評專業組，評委由人力資源部等相關部門專業人員組成，主要負責各序列《崗位說明書》、任職條件的審核制定以及人選聘任與考核等項工作。

1.各部門負責編制相關序列《崗位說明書》，主要內容包括：工作概要（設置崗位的價值體現）、任職資格條件（包括學歷、年齡、工作經歷及能力等）、崗位職責和工作標準、工作班制等。各序列《崗位說明書》由考評專業組審定后執行。

2.考評專業組制定各序列各崗位任職資格的基本條件、必備條件和破格申報條件，然后由各部門進行補充修訂，再由考評專業組審定后列入《崗位說明書》，根據任職資格條件聘任各序列崗位人員。

（四）聘任權限與程序

1.選拔聘任的基本原則：一是公開、公平、公正，競爭上崗，擇優聘用；二是德才兼備，突出業績能力，注重實績；三是嚴格標準，因需設崗，量才用人，寧缺毋濫；四是動態管理，嚴肅業績考核，能上能下；五是堅持組織原則、民主評議制和領導負責制。

2.聘任程序按照公開信息、推薦人選、民主評議、擬定人選、任前公示、任職聘用六個步驟進行工作。

（五）聘任期限與解聘

各序列崗位聘任期限為二年，聘任期滿自行解聘。聘任崗位發生變動、年度考核較差或連續兩年考核不稱職、不能堅持正常工作、違反國家法規和企業規章制度的，由聘任單位辦理解聘手續并報有關部門備案。

（六）考核與獎懲

1.制定各崗位量化的績效評價考核指標、細則和辦法，年度對各序列人員進行一次全面考核；再采取民主測評、座談、上下級評價等方式進行綜合評價；評出優秀、稱職、基本稱職、不稱職四個檔次。

2.通過考核評為優秀的，年度效益獎增加10%；評為基本稱職的，進行談話，限期整改，并減發年度效益獎10%；連續兩年評為基本稱職的予以解聘；評為不稱職的，年度效益獎減發30%，降低聘任級別或解聘。

三、取得效果

通過體制設計和崗位優化，暢通了管理、技術、操作三支人才發展綠色通道，完善建立“人盡其才，各盡所能”的激勵機制，激發了積極向上的正能量，激活了各類優秀人才的內生動力和創新活力，充分發揮其在產品研發、成本控制、提質增效和轉型升級等方面主導作用，為企業迎接新常態挑戰和實現戰略目標提供人才保障，有效提升企業創新力和核心競爭力。

四、結束語

建立多元化人才發展通道，創造公平競爭的環境，營造人人都有成長通道，人人都能崗位成才的激勵氛圍，有效促進企業與員工共同發展，能夠極大地激發企業的發展活力與動力，為企業適應行業供給側結構性改革的新常態提供不竭內生動力。