企業并購的財務效應分析

于婷

【摘 要】企業并購是企業兼并與收購的統稱。企業并購不僅能提升企業市場占有份額、擴大企業規模同時也能提升企業財務管理效率，合理降低企業經營風險。但凡事有利有弊企業并購也不例外。在企業并購過程中會出現很多諸如人員流失的問題，此類問題輕者影響并購的完成，重者限制企業長足發展。筆者是以2013年王府井國際并購春天百貨入手對企業并購財務效應進行簡要分析并提出合理化建議。

【關鍵詞】企業并購；財務效應；人力資源

一、概述

企業的兼并與收購是國際上對企業行為研究最多的課題之一。兼并與收購行為本質上差異并不十分明顯，都是企業由多個法人歸并為一個法人，由多個企業合并為一個企業。因此國內外學者在做相應研究時將兼并與收購當作一個課題來研究，統稱為企業并購（Mergers and Acquisitions， M&A）。企業并購的優勢是很明顯的，通常情況下企業并購后會提高企業的管理效率、節約企業的管理成本，同時新形成的企業通常也會比未并購前的各個企業有更大的規模，在同行業中競爭力更為明顯，占有更多的行業與市場份額。企業并購者并購企業的目的都是為了降低經營成本獲取更高的利益，但是企業的并購所產生的影響并非都是正面的。在企業并購過程中企業財務體系會發生一些變化，同時會產生財務正向與負向的效應。本文將根據2016年王府井國際并購春天百貨實例，針對并購所產生的財務效應進行詳細研究，找出相關問題并針對性的提出相關解決意見。

二、企業并購的財務效應分析

（一）提高企業發展能力

我們通常將企業的成長性或企業發展潛能稱作企業的發展能力。企業的發展能力由企業的外部環境與內部因素共同決定。在此次的并購中王府井國際選擇在春天百貨盈利連續幾年下滑時選擇收購，為王府井國際帶來了很多方面的收益。對于春天百貨而言選擇在這個時候將大部分的股份進行轉讓，會為春天百貨的品牌帶來新的發展可能。從企業品牌的發展能力上看這次并購結果是雙贏的，為王府井國際和春天百貨都帶來的新的發展。

（二）增強企業規模

通常意義上完成兼并或收購后的企業在規模上會比之并購之前的企業的規模要大很多，雖然不能簡單意義上說是規模合并，但是其市場份額也不只是增加那么簡單。王府井國際在2012的門店數量在提供行業中處于中等偏上水平，同年春天百貨在國內的8個省內共即有16家門店。在2013年王府井國際通過股份收購的方式對春天百貨進行并購后，總經營面積一度達到190萬平方米，連鎖店數量也由原來中等偏上一躍而為門店數量名列前茅的超大型百貨集團。在此之前王府井國際在北方的市場上比較有競爭力，但在南方市場的控制上就顯得力不從心了。而這次并購之后的王府井國際實現了南方市場份額的轉變，依托原春天百貨的渠道與市場加強了自身對南方市場的控制力。

（三）促使企業轉型

在企業的并購過程中由于原來企業所處行業或企業戰略方向的不同，并購后的企業往往會因為企業格局的改變、規模的改變或市場的改變而轉變企業的戰略布局，完成企業的轉型。在2012年前，我國百貨行業由于市場和消費環境等原因導致了其盈利連年下滑，盈利增長普遍比前5年降低8%。如此明顯的下降趨勢并非由于企業經營不善導致的，而是由現今的市場因素和消費疲軟導致的。在百貨行業收益增長下滑的同時王府井國際并購后選擇了部分轉型為購物中心，為集團增加了新的盈利增長點。

三、企業并購存在的問題

（一）人員流失問題。企業完成并購后對應的企業制度與企業人員也需要完成合并。企業合并之前每個企業都有自己的企業制度，而這些制度往往都是不同的，即使制度不盡相同也會有差異。這是企業合并中不可避免的問題，而形成一個新的企業制度并非一朝一夕能完成的。很多人員提出辭職的原因是考慮到需要應對多種制度共存。這些人為避免受到這樣的困擾而使用辭職的方式來選擇一個制度相對完善的企業。春天百貨被王府井國際并購后就出現了很嚴重的人員工作積極性下降以及管理人員流失等問題。據調查春天百貨管理人員大多考慮到并購后自身在企業中的地位下降、喪失原有的權利等原因紛紛提出辭職。這樣的問題并非出現在此次并購事件中，而是所有并購中廣泛存在的問題。而在企業并購后雖然規模上擴大了，但是由于企業格局的改變往往會選擇部分的裁員。裁員并不是只對被裁員的員工有影響，對留任的員工也同時產生影響。企業裁員方案定制和裁員方案的處理會使得留任員工終日惶恐自己是否會被裁員，而有些員工甚至為了盡早拜托這樣的情況而選擇主動辭職。企業如果不能迅速對這樣問題進行反映并作出相關動作可能會導致企業并購失敗。

（二）企業文化沖突問題。企業文化滲透在企業日常運營的每一個角落，它是由這個企業長期發展后形成的，它代表著企業的核心價值觀，指導著上到管理層下到基層員工的價值觀與思維方式。每個企業都有自己的核心價值觀，而不同企業的企業文化不同。并購后企業文化發生沖突不可避免，員工的工作方式發生轉變會使他們覺得無所適從，漸漸的對新企業感到失望，從而導致消極怠工等情況的發生。這是任何一個企業都不希望出現的問題。所以企業在并購后應該努力消除企業文化之間的差異以達到并購后企業的規模化經濟發展。

（三）財務負向效應。企業并購是為了企業的長足發展，但現今的企業并購后往往以短期的財務盈利為衡量標準，而非純粹的發展戰略性的合并。換言之現在企業的并購普遍意義上是企業財務性的并購而非發展戰略的并購。企業并購常常不是“強強聯合”的并購，而是一方經濟實力比之另一方的經濟實力略強一些。所以在并購后的戰略部署上有著先天的鴻溝，導致企業重組之旅舉步維艱。而這樣問題的出現若不能即時得到解決會導致企業在一段時間內處于財務的負增長甚至導致并購失敗。很多企業并購后過于追求短期的財務盈利，導致企業并購后沒有一個長期的發展策略，無法滿足企業長期發展。從可持續發展來看企業在短期盈利后財務將會停滯不前。

在企業的并購中常常出現一種并購模式，即為一個資產質量較好的企業會收購一個資產質量較差的企業。這些資產值質量較差的企業通常都有著嚴重的財務問題以及不良資產。然而這些未被核銷的資產將會導致并購的失敗或為并購的企業提供一個較大的累贅影響并購后的企業的財務狀況，甚至需要收購的企業承擔相應的連帶責任。

四、解決對策

（一）做好人力資源安排。人力資源是企業發展的資本，所以在資產整合之后需要即時調整人員結構。人力資源的整合與調整必將會導致很多職位的撤銷、很多職位知能方面的調整能。而調整人力資源結構是一個長期的工作，企業不應操之過急的對相關人員進行盲目調整，一定要有一個相對完善的調整方案。在企業文化差異的情況下如何進行人員調整筆者不能泛泛而談，需要對企業進行一系列的可行性調查分析后做出相應的決策。但毋庸置疑的是企業應賦予人力資源安排上絕對的權利與空間才能完成一系列的人力資源變動。

（二）并購企業環境調查。企業并購是市場行為，但同時接受著政治環境的制約，優良的政府政策會使企業并購后更具行業競爭力。從企業出發則需要充分了解并購后企業的發展環境，若企業發展環境屬于政府扶植或鼓勵產業，政府往往會提供一些便利。比如稅收資金等方面予以支持。對于沒有發展前景的行業政府大多會抵制，比如污染性質的企業。所以企業在并購前需要對即將開展的企業環境進行充分分析，結合當地的政策決定相應的并購策略。

（三）資產合理分配。很多企業并購之所以會失敗，其原因是企業的資產很難做到整合或整合后的資產分配存在嚴重問題。例如兩個品牌的整合過程中沒有有效的資產整合與分配策略，兩個品牌的發展與品牌形象均出現問題，導致產品和形象兩方面出現問題甚至是并購失敗。所以要做到企業的并購成功本質上是資源的整合，只有資源整合成功企業并購才算完成，否則企業一定會出現財務問題。

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