農商行基層員工的情緒管理

經濟進入新常態，農村市場競爭加劇，利率市場化在不斷推進。各農商行都在積極制定應對之策。政策的落實都離不開一線員工的努力和執行。他們的形象代表單位的形象，態度好壞直接影響著客戶的情緒。從某種角度說，一線員工才是決定農商行發展的根本，引導好、管理好他們的情緒至關重要。

一、農商行基層員工的特點

（一）年輕員工占比越來越高

大部分農商行現有員工主體為70后、80后和90后，80與90后占越來越高高，基本上形成新老交替的基層員工群體。年輕員工占比例越來越高為農商行帶來活力。他們開放、進取，希望能夠盡快成長，獨立性較強，思想觀念開放。但是面對農村金融一線的狀況，他們的不足之處是堅持精神欠缺，面對有些刁難的客戶缺少耐心和包容，吃苦的精神不足。

（二）知識層次較高

農商行基層員工學歷也在逐步提升，本科及以上學歷的人員占比越來越大。他們學習能力強，接受現代金融知識快，特別是現代科技使用熟練，不少具有創新意識，希望能夠在工作中體現自身價值。但是在一線崗位中，特別是一線柜員，大部分是簡單的重復，對工作日漸形成應付，得過且過的狀態，工作的熱情逐漸削減，沒有了創新的想法。

二、農商行基層工作的特點

基層工作屬于一種重復性和機械性，缺乏變化和靈活性的“流水式”工作。即使是信貸業務，從流程銀行的角度看，也是要求形成分段的流程，每一段的員工按章操作。

（一）農商行基層內勤工作特點

柜臺工作大都是一些與現金和票據打交道的業務，要求快速處理，各要求不能出現差錯，對細致程度要求較高，所以屬于較為機械和重復的工作，這些特點要求員工的耐心、細心和熟練度。他們日常所掌握的知識發揮空間很小。農村金融的消費者知識文化較低，業務小而分散，

（二）農商行基層外勤工作特點

農村信貸工作小而分散，每一個客戶經理都需要維護幾個村，幾百個客戶。貸前、貸中、貸后手續一樣不能少，不少客戶在城鄉流動經營。這個是城市金融所無法想象的。如果交通不便的區域，那單純的走訪上門就是一個體力活。

（三）農商行基層員工工作壓力來源

基層員工在日常工作中經常需要超超負荷工作，目前他們主要是工作壓力與個人職業發展之間的矛盾，工作的機械性與創新之間的矛盾，從而使得他們對農商行文化缺乏認同感。年輕員工對農村的客戶缺少了解和良好的溝通方式，因為服務不到位與客戶之間溝通不暢引發投訴。個人長時間的工作和個人生活、家庭之間的沖突。個人的付出和收獲不成正比產生的沖突。

三、農商行基層員工的負面情緒表現及影響

（一）職業倦怠

日復一日的重復動作、流水般的客戶接待，不但要求基層員工要熟練、快捷的提供服務，還要求要以良好的精神面貌服務客戶。畢竟大部分的員工需要從事基層崗位，能夠晉升的是少數人，所以普遍感覺晉升無望，產生工作倦怠情緒。老員工表現出“當一天和尚撞一天鐘”；年輕員工表現出工作不積極、上班沒激情的不良行為。種種的倦怠情緒容易傳播，產生一種群體效應，影響員工與客戶之間的關系，影響服務的質量。如果引發投訴和業績下降，更是會給一線員工帶來壓力。

（二）失衡

一方面，工作時間一般為早8點至下午5點，但是開早會和業務學習等等，早上需要六點起床上班，晚上一般7、8點到家，每周輪休一天，長時間工作擠占了私人時間，影響到個人和家庭生活。另一方面，競爭的加劇，利率市場化的推行，農村金融機構的壟斷局面已經不再，國家的傾斜政策在逐步弱化，農商行需要自己獨立走向市場，在不斷加大的壓力和差距擴大的收入面前，很多基層員工不適應，不認可。抱怨也隨之產生，工作陷于被動等等。如果不能及時調整心態，會影響工作的發揮，應付了事，不能將好的方案落到實處。

（三）緊張

農村金融機構曾經是案件高發的重災區，監管較多，銀監會、人民銀行、省級信用聯社等等，每一次的差錯就是批評和罰款，方式較為簡單粗暴。同時農村金融的特點是閑的時候沒有人，忙的時候忙得焦頭爛額，特別是在忙的時候，嚴格的監管常會導致他們的緊張，越緊張越會出現問題，同時教育培訓不能及時跟進，不能從根本上解決所存在的問題。農村金融中的客戶對金融知識掌握的程度無法和城市相比，金融素養較低，對金融機構人員的有些做法不能理解，或者自身帶有情緒的理解，常會引發投訴，甚至網絡上發布不恰當的言論，讓基層員工疲于應付。同時，現代科技對銀行業務的替代率在上升，農商行的未來如何走，是否會裁員，他們的心里對一些改革的方式緊張、擔憂。

四、農商行加強基層員工情緒管理的策略

（一）營造公平、合理的競爭機制

公平合理的績效考核機制有利于平和基層員工的心理。運用科學的考核標準和方法，明確員工職責范圍和責任大小，對員工的績效定期考評，多采用獎勵性的考核方式，避免或少用懲罰性的考核方式。讓員工能夠看得見、算得清自己的努力。同時，建立績效考核監督機制，保證考核工作的公正和公開。建立公平、合理的人才選拔機制。人才選拔看文憑，看水平，考慮專業、專長；既看現在能力，又看潛在能力。建立一個員工與管理層雙向溝通的通道等。用人機制和分配體制體系將公平、合理放在首位，減少基層員工對收入體系和用人體系的不滿，避免一味的追求效益而傷害基層員工的工作熱情。

（二）優化業務流程

流程優化，以機器代替重復性的工作。在風險可控的基礎上，對一些多余的、重疊的甚至阻礙的手續要取消；加大科技設備的投入，合理分配員工的工作業務量，如在鄉鎮網點增添補折機、ATM機、叫號機等。不斷鼓勵員工發揮創造能力，不斷改進業務流程，進行創新。多增加和客戶面對面的服務崗位，可以在提升客戶價值方面提升員工的參與度，增加員工的工作多樣性，對員工進行不同崗位之間的轉換。

（三）關注基層員工滿意度

在管理機制中引入“員工滿意度”管理項目，對員工的內心反應進行科學考察。員工滿意度一般包括對工作本身、工作回報、工作背景、工作群體和對單位整體的滿意程度等，制定適合本單位風格的員工調查滿意表。員工滿意調查至少一年半到兩年進行一次，所獲得信息在有效期內反饋給管理部門以便調整管理舉措。員工調查可以協助銀行管理層有效得知員工看法，及時設計和實施更有效的行動方案。同時建立覆蓋全員的員工心理健康檔案，關注員工的心理健康，提倡快樂工作，引導員工正確對待工作、生活等。

（四）實行柔性管理

“柔性管理”是相對于“剛性管理”提出來的，“剛性管理”以“規章制度為中心”，用制度約束管理員工，而“柔性管理”則“以人為中心”，對員工進行人格化管理。柔性管理注重民主管理，從內心深處來激發每個員工的內在潛力、主動性和創造精神，使他們能真正做到心情舒暢、不遺余力地為農商行開拓優良業績，成為農商行在激烈的市場競爭中取得競爭優勢的力量源泉。同時，農商行可以通過開展讀書活動、評比競賽、典型示范等活動，達到陶冶員工情操、凈化心靈的作用。

作者簡介：丁求（1975-），男，漢族，江蘇宿遷人，碩士研究生，研究方向：金融法律。