后危機時代增長不易，CFO須更加重視協調

后危機時代，企業面臨的外部環境變化多樣，競爭壓力空前，在這種背景下，要保證企業實現增長著實不易。由此，企業內部的高度協調至關重要，CFO和首席人力資源官（下文簡稱CHRO）和首席營銷官（下文簡稱CMO）的合作就顯得非常重要和必要。

一、CFO要加強與CHRO的合作

（一）CFO和CHRO合作對推動企業增長的意義

員工是企業最寶貴的資產，能驅動企業發展和業績提升，而企業成功與否亦與員工的技能、才干、知識和能力息息相關。CFO和CHRO之間的有效合作與企業的人力資源績效息息相關。另外，這種協作亦有助于提高稅息折舊及攤銷前利潤（EBITDA）的增長率，并提升包括員工投入度和生產率在內的關鍵人力資源指標。

1.CFO與CHRO的合作有助于從戰略上為企業增長提供支持

隨著后危機時代的變革，企業在追求業績增長的過程中最有可能面臨的兩個障礙是資金不足和人力資本匱乏，為克服這些問題，首席執行官（CEO）將越來越仰仗于CFO和CHRO的合作。這種改變導致財務與人力資源之間的距離正在逐漸拉近。在安永的一次調查中，參與調查的550名財務和人力資源主管中，有80%的受訪者表示二者之間的工作關系更具協作性。主管全球事務或在年收入超過100億美元企業任職的CFO和CHRO更多地表示他們二者之間的協作更為緊密。企業讓CFO和CHRO參與戰略決策的制定過程，可以確保處理好最終決策對財務和人員帶來的影響，這可幫助企業規避問題，帶來更好的成果。CFO與CHRO的密切協作亦有助于提升企業的靈活性。

2.CFO可以在員工分析方面提供專業洞察

CFO因為其獨特的專業優勢，可以在員工分析方面扮演更為重要的角色。員工分析可以幫助企業更好地了解人力資本管理的關鍵因素如何影響企業業績，它可以幫助企業改善招聘流程、提高員工留任率、管理人力資源風險，并提供更客觀、更嚴格的績效管理方法。

以下是CFO能夠應用分析手段來改善業績的四大關鍵領域。

（1）控制離職率。企業的離職率通常在7%到12%之間。這就意味著企業必須在招聘和培訓上花費大量的資金，用于人員更替和新進員工的培訓。企業可以利用預測性分析考察員工的行為和溝通模式，以便更好地了解員工的投入度并盡早發現疲勞過度或生產率低下的跡象，進而降低員工的離職率。

（2）發掘員工潛力。分析手段還可用于發現團隊中的高績效成員。通過分析各種內部溝通模式，企業可以發現收發信息很多的員工，表明其他團隊成員向這些人士尋求建議，而他們也樂于提供自己的信息，為團隊做出巨大貢獻。同樣，企業也可利用這種方式找出那些只汲取大量信息卻鮮有回饋的員工。

（3）發現流程缺陷。企業啟用新的流程時，可以通過對比溝通結構和流程結構考查該流程是否可行實施某項流程時，人們傾向于短時間內遵照執行，但在6到12個月之后，就會開始使用其他方法尋找信息或制定決策。雖然許多企業都會考量流程的結果，但并不是所有企業都會查看大家是否遵循執行流程。

（4）改善選拔過程。招聘和繼任決策很容易受到主觀因素和人為錯誤的影響。企業在篩選候選人時，若能結合使用傳統的招聘流程和員工分析手段，便可以改善雇傭決策，最終提高員工的留任率和生產率。

（二）CFO與CHRO之間協作的四個驅動因素

既然CFO和CHRO之間的合作如此迫切，那么什么是背后的驅動因素呢？事實上，推動CFO和CHRO加強協作的內外部因素主要有以下幾個。

1.人才短缺及勞動力成本日益增加

全球各地的企業都在力爭發掘、招納和培養高端人才。在快速增長的市場中，企業專注于推動銷量增長及應對勞動力成本快速增長的挑戰尤為嚴峻。

隨著全球經濟復蘇，失業率下降，競爭對手加大招聘力度，這些問題在成熟的市場也日益突出。無論是何種類型的市場，這些問題都會導致企業因人才短缺及日益提高的勞動力成本而出現成本高昂的離職率，可能會影響投資可行性。

在這樣的發展趨勢下，企業需要采取更明智的方法管理人力資本成本，并且需要更好地了解成本和績效之間的關系。

2.人力資源部門在企業組織架構中的地位得到提高

從前，人力資源通常被視作支持企業運營的部門，因而常常遠離企業的戰略決策制定工作。隨著人力資源在企業組織架構中的地位得到提升，這一情況正在改變。

3.戰略變革以及創立新產品和服務

全球商業環境瞬息萬變，因而每家企業必須不斷調整戰略，他們也必須引進新產品和服務以保持競爭優勢。企業做出這些決策的過程越嚴謹、越靈活，就越有機會獲得更強大的競爭優勢。

4.企業運營模式的變化

企業持續在財務、人力資源和信息技術等關鍵職能領域內進行轉型。為改善服務交付并提高盈利能力，企業始終致力于提升效率，并增加標準化程度和規模。

這已成為十分復雜的問題：企業必須權衡國內外帶來負面影響的因素，應對日益復雜的各方面情況，調整現有運營模式以把握新的地域增長機遇。

許多企業已將生產設施轉移到低成本地區，或者采用外包方式，成功提升效率和生產率。對很多企業而言，下一步合理的措施是建立一個多功能的全球業務服務模式。

如此大規模的轉型對財務和人力資源職能影響深遠，因此企業需要加強財務與人力資源之間的緊密合作。

（三）高績效企業CFO和CHRO之間的合作

高績效企業中的CFO和CHRO之間的合作存在著一些共性特征。

1.更成熟的組織結構和運營模式

高績效企業通常在財務和人力資源部門的轉型上展現出更高的成熟度。這意味著這些企業的這兩大職能部門已整合了業務流程并廣泛采用了共享服務中心。

他們的治理模式往往也更成熟。在這些企業中，CFO和CHRO擔任高層管理層，并直接向CEO匯報的機會更大。高績效企業的CFO和CHRO的交流也更多——他們花大量時間討論問題，既包括在管理層會議上的正式討論，也包括非正式的一對一談話。

2.更深入地參與戰略規劃和決策制定

與其他公司相比，高績效企業的財務和人力資源領導在戰略規劃和決策制定中扮演更大的角色。他們利用真實的商業信息與分析協助制定戰略，而不只是應對；并且，他們相互協作共同尋找企業問題的解決方案。在這些公司中，CFO也更多參與人才戰略規劃之中，幫助探究未來可能發生的情況，并預測大趨勢對人員和生產率的影響。高績效企業中財務和人力資源部門更多參與上游戰略制定。

高績效企業利用他們的關系，發現機遇和解決方案，最大限度地發揮人員和資本的效用的基礎上采用更前瞻的視角。

3.更廣泛并更多地采用數據分析手段

數據分析是財務和人力資源部門開展協作的有力平臺。當兩個職能部門的數據一致且成熟的時候，財務和人力資源領導就能在制定決策時有更充分的信息支持。

數據分析可以幫助他們識別機遇與風險，真正了解推動企業業績增長的因素。尤其是對于預測性分析的關注可成為高績效企業區別于低績效企業的強有力區分特征，因為大多數企業只關注滯后指標，比如員工離職率。

通過評估企業變革后將對新的技能要求產生怎樣的影響，以及在市場中招聘此類人才的可能性，企業便能更好地對未來做出規劃，判斷重大投資決策的可行性，以及需要克服的任何潛在人力資本瓶頸。

這種預測過程通常需要持續幾年的時間，最終使財務和人力資源更配合對方，產生協同效應。

4.更嚴格的人力資源計量指標

人力資源部門和財務部門的數據和分析平臺提供了更先進的方法來選取和監控主要人力資源和績效指標，這意味著企業可以突破原來有限的指標范圍，建立起可以衡量表現的重要指標。

高績效企業認識到了這一點，并且已經采用更先進的方法選取計量指標，在持續監測業績表現的基礎上采取措施。高績效企業不僅采用財務指標，還鎖定更廣泛的指標體系追蹤企業的健全程度

（四）CFO如何更好地與CHRO合作

上文我們已經論述了CFO和CHRO充分合作的重要性，那么CFO該如何加強與CHRO的合作呢？一般來講可以從以下幾個方面來著手。

1.傾注時間與CHRO交流溝通，尋求共同的商業觀

目前CFO與CHRO之間的關系是企業中最重要的關系之一。高績效企業的CFO和CHRO投入所需的時間建立合作關系，希望就具體商業問題達成一致觀點。

2.確保財務和人力資源參與上游戰略決策

財務和人力資源部門如能為企業戰略提出意見，而不只是被動參與戰略實施，企業的決策將更佳。

3.確保你能多角度應對業務挑戰

兼顧對人員和財務造成的影響的企業更可能在合適時刻做出合適的決策。

4.持續促進支持性職能向推動性職能轉變

在共同為戰略挑戰尋找解決方案時，人力資源與財務部可采用更富前瞻性和推動力的手段。他們可培養有關業務領導力、強烈的商業意識和加深對更廣泛的商業問題的認識的真正商業思維方式。

5.在所有職能領域中建立合作文化

如企業致力打破界限，消除各自為政的思維，人力資源與財務部合作的效果最好。企業需要讓財務和人力資源人員培養不同領域的豐富經驗，確保他們將自身的專業知識與商業意識結合起來。企業領導層也應當身體力行地灌輸這一合作文化。

6.與人力資源部門合作，找出你對員工的問題，并列出能解決這些問題的數據

缺乏人力資源數據一直阻礙合作有效性。財務主管應當與人力資源部門的同事合作，確定重大的問題，并且據此建立數據改善制定的決策。

7.關注真正重要的關鍵績效指標（KPI）

一直以來，在計量人力資源數據時，企業測量容易得到的指標，而非真正重要的指標。企業需要做得更多，努力識別并監控真正推動業績的員工關鍵績效指標。

8.讓測量指標持續和可以預測

企業通常只是依靠零散的過期數據來跟蹤員工投入度等計量指標。為了讓這些指標反映當前的企業績效，企業需要探討持續計量的新方法。

9.為更深入的合作搭建事實和數據平臺

員工數據的分析方法越來越流行。提供有力平臺，了解人員投資如何會影響某些關鍵績效指標。

10.增強員工規劃的戰略性

高績效CFO在戰略性的員工規劃和持續預測中扮演積極角色，也就是說，他們已打破的員工規劃只是人力資源預算的看法的框框。

他們提供專業意見和分析，結合了外部和內部數據，幫助企業達成培養、聘用和部署人才等策略之間適當的平衡，支持企業戰略。

二、CFO要加強與CMO的合作

在當今的數字經濟環境中，市場營銷與財務之間的緊密聯系成為高增長企業和那些停滯不前或被遠遠甩在后面的企業之間的分水嶺。隨著業務模型復雜性的不斷增加，競爭對手可能來自意想不到的地方。企業要想保持目的明確并實現繁榮發展，CMO需要對營銷組合的各個方面（涉及產品、價格、分銷渠道和促銷）持懷疑態度。同時，CFO需要進行戰略性投資，讓成熟的企業不會削弱其固有實力也能適應變化，讓新興企業超越競爭對手。在數字時代，要獲得成功必須讓CFO和CMO能否建立一種協作的、專注的關系。

（一）阻礙CFO與CMO合作的因素

安永的一項調查顯示：參與調查的652名CFO中，大多數（54%）稱他們與CMO的協作已日漸增多；63%的CFO表示他們越來越多地參與到與市場營銷有關的工作中。但是CFO也強調他們與CMO的關系存在重大障礙，包括缺乏通用的工具、流程、關鍵業績指標以及持續的文化差異。

首先，在確立彼此都能理解的工具、流程和關鍵業績指標等方面，財務和市場營銷部門仍然存在巨大分歧。聯合包裹服務公司的全球市場營銷高級副總裁Teresa Finley表示，市場營銷人員應該接受這一事實，即他們并非總能弄清楚績效指標。“對市場營銷的批判莫過于我們在討論收入和最重要的增長時，因忽略利潤、收入質量以及最終的盈利性增長而感到內疚。這也是區分領先指標和落后盈利指標的重要考量。”

其次，文化依然是困擾財務和市場營銷之間關系的三大障礙之一。

再次，盡管財務職責越來越強調價值創造，但許多CFO仍然將成本管理視為最大貢獻，39%的CFO認為“成本和盈利能力管理”是其對市場營銷的最有價值貢獻，而僅有25%的CFO選擇“確保價值實現”。成本規則和價值創造都將成為CFO角色的成功關鍵，但是很顯然，CFO還需要投入更多，以平衡成本規則對市場營銷的戰略方的貢獻和在實現長期的盈利性增長中發揮的作用。

（二）CFO如何與CMO建立穩固關系

CFO要與CMO建立穩固的關系，關鍵取決于以下四點。

1.認同企業價值的重要指標

良好的合作必須建立在共同的價值觀基礎之上，CFO和CMO要建立穩固的合作關系，必須對企業的價值觀擁有充分的認同，并就某些企業價值指標達成一致意見，否則，要想讓CFO和CMO建立良好的關系就是天方夜譚。

2.消除兩個職能部門之間的文化差異

財務部門和營銷部門的文化往往存在差異，這種差異主要體現在對關鍵指標的認識、行事方式和關注點方面。CFO要和CMO實現更好的合作，必須要在消除這種文化差異上多做努力。

3.協同進行市場營銷分析轉型

CFO往往在分析方面具有更大的專業優勢，這些優勢可以用來幫助市場營銷分析，進而推動企業實現卓越增長。

4.聯手改進市場營銷規劃流程

CFO和CMO在市場營銷流程規劃方面也可以開展更好的合作。

當然，以上只是對CFO要合作的主要部分所做的介紹。實際上，除了CHRO和CMO，CFO還要和很多相關者建立合作，以便提高內部效率，進而為增長做出貢獻。

參考文獻：

安永報告——首席財務官（CFO）與首席人力資源官（CHRO）如何攜手改善業績[OL].安永官網，2016.