基于發展戰略導向的石油裝備制造業成本核算及管理探析

辛思慧

摘要：自21世紀以來，我國石油裝備制造業逐漸開始受到民營及其他形式企業的沖擊，伴隨國際市場的進入，原有的壟斷環境破裂，國家對石油裝備制造業的重點保護政策也在逐年縮減，導致石油裝備制造企業受市場化影響程度逐漸增加，生產經營壓力自然攀升。本文從石油裝備制造業的戰略發展角度出發，結合國內外學者針對戰略成本控制提出的相關舉措與筆者經驗，分析石油制造企業如何能夠通過戰略導向的成本控制及核算，來滿足企業經濟新常態下的發展需求，進一步增強市場競爭實力，以謀求更好的發展。

關鍵詞：發展戰略導向 石油裝備制造業 成本核算 管理

一、石油裝備制造業經營環境及其戰略導向成本核算淺述

石油裝備制造業在我國制造業中一直處于領軍地位，伴隨中石油集團“垂直鉆井系統”的成功研發，我國石油裝備制造業在世界范圍內也站穩了腳跟。但是就整體發展來看，我國石油裝備制造業仍然受制于發達國家，煉油化工設備以及較為精尖端的核心設備依然依賴于進口，雖然在世界石油裝備制造市場已經占據一席之地，但是仍然需要以發展戰略目光來增強自身競爭實力。

我國石油裝備制造業與國際企業相比較而言，最大的優勢就是直接生產成本，但是目前我國石油裝備制造業受市場（國際市場與國內相關民營企業）攻擊嚴重，外部市場環境的變化要求我國石油裝備制造業必須進行管理革新，特別是在成本控制角度需要精進探索，傳統的生產導向型成本控制已經難以滿足我國石油裝備制造業精細化成本管理的需要，而戰略導向型的成本管理方式則可以適應石油裝備制造業新時期成本控制的大部分需求。戰略導向型的成本管理是指企業在進行成本管理之前要依據戰略目標進行成本管理價值確認，使成本管理服務于戰略目標的實現，明確成本管理的戰略發展地位，為成本控制提供戰略保障和明確的戰略成本指標，使成本管理隨著長遠戰略目標進行革新，根本意義在于服務于企業的可持續發展，謀求長遠的市場競爭優勢。

二、石油裝備制造業成本管理存在的問題

中國石油裝備制造業在最近三十年的發展及其取得的成就在全世界都是有目共睹的，但是短時間發展出來的輝煌成就下，卻有著極嚴重的管理問題。粗放式的經營管理模式對于石油裝備制造業進入世界市場，并精進自身產品以獲取更大的經濟利益十分不利，成為石油裝備制造業發展的阻礙。在石油裝備制造業精細化管理中，成本管理的精細化水平直接影響到企業經營利益與市場競爭實力，但目前我國石油裝備制造業在成本控制角度仍然存在嚴重的滯后性，以下為其成本管理問題概述。

（一）成本管理受傳統觀念影響過多

前文提及，我國制造業具有極大的生產成本優勢，石油裝備制造業的快速發展很大程度上也依賴于較低的生產成本。在我國市場與世界市場逐步進行交織的時代環境中，我國石油裝備制造業雖然在直接生產成本上占據優勢，但是伴隨市場對于產品質量要求的提升，加之信息化貿易下銷售環境的變化，使得石油裝備制造業生產經營活動的研發成本、銷售成本占比逐漸提升，傳統生產導向型的成本管理模式已經難以滿足石油裝備制造業的成本管理需求，單純的通過節約制造費用、直接生產成本的方式來進行成本控制只能作為成本管理的組成部分之一，石油裝備制造業更應該關注隱性成本。但是目前我國石油裝備制造業對于隱性成本的控制不夠，無論是在理論層次還是在實踐操作中，只關注客觀實際的成本控制，忽視了生產環境和文化氛圍對于提高勞動效率的價值；以及提升產品品質對于塑造企業品牌價值，建立高商譽的貢獻等問題，這些都是傳統成本控制觀念滯留下的弊端，而我國石油裝備制造業仍然還停留在其中。

（二）缺乏主觀環境下的成本控制

精細化管理下的成本控制應該關注主觀能動性對于制造業的價值以及其對成本構成的影響，這是生產導向型成本管理方式所忽視的，也是我國石油裝備制造業目前成本管理中存在的問題之一。石油裝備制造業生產經營活動中，忽視了對員工工作價值的分析以及員工勞動強度的均衡控制，結果就是：第一，部分員工工作能力差，導致其工作時間內設備利用率低，整體生產效率受到影響，放大產品生產成本；第二，缺乏績效考核，或者績效考核按班組、部門進行粗放式考核，員工工作價值難以獲取到相匹配的回報，不利于積極生產經營氛圍的塑造，研發、生產、銷售效率下降，不僅增加生產經營成本，更拉長了石油裝備制造業生產經營周期，造成資本壓力。主觀環境的建設對于成本控制影響較大，涉及范圍較廣，本文不再贅述，略舉上述兩例。

（三）成本管理缺乏戰略指導

在石油裝備制造業生產過程中，較多生產設備存在工藝落后、工作效率低、工裝精度差等問題，但是其生產的產品質量可以達到銷售水平。我國大部分石油裝備制造業，為了節約生產成本，對該類設備仍然持續使用，并作為主要生產設備之一，雖然產品可以銷售，但是市場口碑卻不高，難以建設有力的品牌價值。這樣的成本控制方式，一是造成了人力資源成本的浪費，拉低生產效率，二是品牌價值難以塑造，后期銷售費用自然提升。導致的直接后果就是該部分石油裝備制造業不僅生產效率低，銷售壓力大，整體的資金鏈被拉緊，造成資本結構壓力，難以滿足企業長遠的戰略發展需求。

三、石油裝備制造業強化成本管理建議

（一）實施目標成本管理方法

目標成本管理方法是將企業預期利益需求與預期生產經營活動進行評估，并依據企業戰略目標進行最終利潤區間的確認，進一步對企業生產經營活動的成本區間進行劃分，是預算管理與精細化成本管理的結合，對新時期石油裝備制造業成本控制而言，目標成本管理可以滿足其大部分需求。將目標成本管理滲透至生產經營活動中，并對成本要素進行定額，可以有效地在源頭提升石油裝備制造業成本的可控性。在實際工作中，通過目標成本核算，可以將成本的控制責任直接落實到部門和相關責任人，強化內部成本控制意識，建立健全成本控制氛圍。

（二）建設精細化成本核算氛圍

石油裝備制造業可以通過塑造全員參與成本控制的企業氛圍，來發揮人力資源對于成本控制管理的積極作用，完善主觀環境建設，使成本控制滲透至企業文化中。筆者認為要在石油裝備制造業中短時間內塑造出一個有效的全員參與成本控制的氛圍，最直接的方式就是通過建立健全成本績效考核制度，并深入貫徹。通過精細化管理中的定額成本管理，確定成本績效考核指標，并以此為標準對各部門與崗位進行成本責任細分，明確崗位成本控制責任，落實問責制度，對于未完成成本定額指標的部門與崗位工作者進行處罰，對于完成或超額完成成本績效考核的部門及崗位工作者給予適當的獎勵。可以設置部分基層管理崗位為能夠有效保障成本定額指標實現的工作者提供晉升空間，一方面強化內部工作人員參與成本控制活動的積極性，另一方面為企業留住基層成本控制人才，為戰略性成本控制管理奠定人力資源基礎。

（三）建設戰略型成本管理方式

如上文所述，石油裝備制造業出于保障短期利潤空間的考慮，一直對工藝落后、效率低下的設備難以舍棄，但是難以服務于長遠戰略目標的實現，對于石油裝備制造業而言這無異于飲鴆止渴。石油裝備制造業必須要抓住機遇，及時淘汰部分效率低下的設備，一方面可以通過引進新設備來強化企業生產力，減少不必要的損耗，增強企業成本和質量的競爭優勢；另一方面又可以由國家負擔一部分設備升級費用，促進產業結構升級。在此機遇下，石油裝備制造業必須要通過建設戰略型成本管理方式，指導企業進行設備的更替，為實現企業長遠戰略目標奠定基礎，保障企業未來生存發展的空間。

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（作者單位：中國石油集團渤海裝備中成機械制造有限公司）