從百老匯到倫敦西區的啟示

“內容+資本+系統化的產業平臺”才是百老匯和倫敦西區的精髓。

國家大劇院是建筑上的經典，悉尼歌劇院也是建筑上的經典，但它們的經濟價值都遠比不上百老匯和倫敦西區，因為在這里每1塊錢的票房收入可以帶動4-7塊錢的消費，從這個意義上說，10個小劇院勝過一個國家大劇院，尤其是在互聯網時代，百老匯和倫敦西區更成為體驗式消費的典范。

但百老匯和倫敦西區是怎樣煉成的？建一堆劇院就是百老匯嗎？錯。“內容+資本+系統化的產業平臺”才是百老匯和倫敦西區的精髓。

啟示之一：內容為王

百老匯劇院的興起大多以獨立的戲劇制作人為核心，戲劇制作人同時也是劇院的管理人、甚至是擁有者，Producer-Manager一詞本身就體現了制作人在百老匯的重要地位。那些以出租劇場為主、只經營“地產”業務的劇院集團大都面臨沉重的財務壓力，相反強調自主開發新劇的Jujamcyn Theatres憑借旗下5個劇場分享了百老匯大街上三分之一的收入。除Jujamcyn外，倪德倫家族也將內容優勢進一步放大，通過內容的輸出控制了更多劇院，而劇院平臺的擴大又反過來吸引了更多的優秀制作人。

在倫敦西區，麥金托什、韋伯等天才的誕生使古老的劇院版圖被重新劃分，很多劇院主動“投靠”這兩位戲劇“大腕”，以便能夠獲得優秀劇目的駐場演出機會。國際經驗顯示，一部經典的劇作能夠持續上演數千場，讓一個劇場紅火數年甚至是十幾年，而《貓》《歌劇魅影》《悲慘世界》等經典名著更是持續上演了20年之久，它大大降低了劇院的運營成本，并給制作人和投資人貢獻了豐厚的利潤——成功的劇作在上演的頭幾年就已經收回了投資，此后的演出收益都是凈賺的利潤，版權的輸出和衍生產品的銷售更創造了數倍的附加收益。

因此，對劇院集團來說，經典的劇作遠比宏大的建筑更有價值——很多劇院管理人會毫不猶豫地投資數千萬美元來制作新劇，卻吝于翻新擴建劇院。以百老匯最大的劇院管理公司舒伯特組織為例，自1928年以來，它就沒有再新建過任何一座百老匯劇院，僅在2002年新建了一座499座的外百老匯劇院。

今天，無論是百老匯還是倫敦西區，核心劇院都有著近百年的歷史，其內部設施的豪華和先進程度甚至比不上中國的某些縣級劇院，但就是這些老舊的建筑創造了舉世聞名的輝煌和每年達上億元的票房收入。所以，百老匯和倫敦西區，看得見的是古老的建筑群，看不見的是建筑背后持續創作經典的能力。

啟示之二：以內容為核心的資本積聚加速行業的創新與整合

內容為王是百老匯和倫敦西區不變的主題，但隨著時間的流逝、明星制作人的影響力在逐步減弱——人類總會面臨創新枯竭、生老病死及財務困境等問題。在這個過程中，被獨立制作人控制的分散劇院逐步向某些財團集中（這些財團通常也是由制作人起家的），并通過規模效應的發揮來聚合更多的資本。如倪德倫家族就利用經典劇作的輸出來激活老舊劇院的融資能力——經典劇作所產生的穩定現金流預期聚合了大量的私人資本，并支持了劇院的翻新、擴建和收購，而倪德倫家族則用最低的成本實現了劇院版圖的擴張。

在現代社會，隨著金融體系的進一步發展與完善，私募基金、文化產業證券化等多樣化的資本形式越來越多地滲透到百老匯和倫敦西區這些傳統上被家族企業所控制的領域。以內容為核心的資本聚集加速了行業的整合，在此基礎上搭建起來的公司制投資平臺則推動著產業的創新——畢竟天才的誕生是不可預期的，而產業的發展需要更穩定的創新平臺。

當然，從國際經驗看，由于戲劇制作的特殊性，即，專業性更強、風險投資的特性也更強，因此，百老匯和倫敦西區的上市公司并不多，但這并不表示它是一個封閉的市場，各種形式的金融資本早已滲透進來。即使是強調控制權完整性的韋伯也曾與金融資本有過多次親密的接觸，包括在1986-1990年的公開上市以及1999-2005年與私募股權投資基金Natwest Equity的合作；而Ambassador Theatre Group（ATG）更是借助私募基金Exponent的力量完成了對Live Nation英國區劇院的收購，從而成為倫敦西區最大的劇院管理公司；此外，倪德倫家族在中國的拓展也借助了美國國際保險集團AIG的力量。

總之，對于百老匯和倫敦西區來說，金融并不陌生，以內容為核心的資本聚集一直在推動著行業的創新。這也是為什么被譽為世界金融中心的紐約和倫敦，同時也是世界音樂劇的中心，這并非歷史的偶然，華爾街和百老匯、金絲雀碼頭和倫敦西區，它們本身就是相輔相成的。

啟示之三：經典的背后是系統化的產業平臺

今天的百老匯和倫敦西區已經從最初的一兩家劇院發展成一個完整的體系，一個集人才培養、投資制作、營銷宣傳和其他商業運作于一身的產業體系。

這里的劇院集團除了劇院本身的出租運營外，通常還有自己的投資制作團隊，如倪德倫家族就有自己的制作公司Nederlander Producing Company of America，ATG公司也成立了Sonia Friedman Production（SFP），而韋伯的Really Useful Theatre Company和麥金托什的Cameron Mackintosh Limited本身就負責音樂劇的制作和授權，近年來，這兩家公司也開始投資于其他有潛力的制作人的作品。

在制作平臺的基礎上，各大劇院管理集團都積累起一個龐大內容資源庫，它是比劇院建筑更重要的核心資產，它確保了劇院經營的穩定收益，并通過跨區域、甚至是跨界的授權制作獲取豐厚的版權收益，如Nederlander Worldwide Entertainment和Really Useful Asia Pacific就是倪德倫家族和韋伯為把百老匯和倫敦西區的音樂劇推向亞太及其他市場而成立的子公司，而Really Useful Record則旨在將韋伯的音樂以唱片或影視作品的形式重新展現給觀眾。這些版權收益支撐著新的創新投資，并使音樂劇產業始終保持著對投資人的巨大吸引力。

最后，為推動行業的持續創新，無論是百老匯還是倫敦西區，都形成了一個從核心劇場到實驗劇場的梯級體系。這里所說的實驗劇場通常為非盈利性劇場，以政府補貼、票房收入、企業贊助、公益捐贈等來維持日常運營，它是發掘新銳人才、創新新型劇種和普及戲劇文化的重要管道。除了創新劇種，商業劇目在正式公演前也通常借助這些實驗劇場進行試演。在百老匯，觀眾反響好的劇目會從外外百老匯移至外百老匯，獲得進一步成功的劇作再由商業劇院的制作人重新編排后登頂核心劇院。“外百老匯”和“外外百老匯”既是百老匯創新思想的重要來源，同時又以低成本、低門檻和更大的包容性保持著相對獨立于百老匯的先鋒風格，并在歷史上掀起多次“外百老匯運動”的文化思潮。

倫敦西區也是如此，倫敦西區的核心劇院是指由倫敦劇院協會管理的49家劇院，其中大部分都是商業運作的盈利性劇院，只有皇家歌劇院、英格蘭國家歌劇院、皇家劇場、皇家國家劇院和皇家莎士比亞劇院是接受政府補貼的國家級非商業劇院。這5家劇院歷史悠久、規模宏大，在培育新人新劇方面發揮了重要作用，經常上演一些藝術水準較高的實驗劇目。如果這些劇目能夠獲得觀眾認可，就可以轉入商業性劇院進行演出，如音樂劇《悲慘世界》和話劇《偵探到訪》等，都是先由皇家莎士比亞劇院和國家劇院進行試演，隨后轉入商業性的王宮劇院和蓋里克劇院演出的。除國家級非商業劇院外，在倫敦西區周邊也存在著大量的實驗性劇院，類似于紐約的外百老匯，這些劇院有裝備完善的小劇場，也有酒吧等演出場所；再往外就是倫敦市郊分布的一些類似于外外百老匯的更小型劇院。倫敦西區內5個國家級非商業劇院加上西區外眾多邊緣劇院的創新嘗試，使西區在保持經典劇目長久不衰的同時，也能不斷推陳出新，僅2010年一年，倫敦西區就推出了264部新劇，自1998年以來就保持著每年200部以上的新劇推出速度。

綜所述，百老匯和倫敦西區不是一個地理上的概念，作為音樂劇產業的代表，其成功的背后是完整的產業鏈和系統平臺的支持。

啟示之四：10個小劇院勝過1個國家大劇院

與占地面積11.89萬平米的中國國家大劇院相比，百老匯和倫敦西區的劇院都顯得過于擁擠和陳舊，但它呈現出的活力卻遠勝于大劇院。

在百老匯長約1公里的“白色大道”上匯集了40家劇院，這些劇院的規模通常在500-1800座之間（有17家劇院在1000座以上，其余都在500-1000座之間）；外百老匯劇院的規模更小，在100-500座之間，通常是由一些舊廳堂或地下室改造而成的演出場所；外外百老匯則是藝術家們利用咖啡屋、舊車庫改造而成的100座以下的小型劇場。據估算，在紐約市有500多家外百老匯和外外百老匯劇院，也就是說，每1家百老匯劇院背后有10家外百老匯和外外百老匯劇院，而正是這些梯級劇院群的集中使紐約市在金融中心之外也成為文化藝術的中心，并吸引了每年1000多萬的觀眾，締造了每年10億美元的票房收入和40多億美元的經濟效益。

與百老匯相比，倫敦西區更加狹小，它是指在夏夫茨伯里（Shaftsbury）和黑馬克（Haymarket Street）兩個街區方圓不足1平方英里的地方，這里聚集了近50家劇院，這些劇院大多建于19世紀末、20世紀初，規模從400座到2000座不等。西區之外在倫敦市中心還有近50家劇院，以及眾多的邊緣小劇場，林林總總的劇院形成了一道倫敦市獨特的文化風景線。但是，為什么這些大大小小的劇院非要“擠”在一起？為什么與大劇院相比，這里有更多的中小劇院？

這是因為中小劇院的聚集產生了特殊的規模效應。首先，密集的劇院群形成了完整的產業配套。倫敦西區周圍有5000家酒店和15000家餐館，2003年倫敦西區每位觀眾的票房支出是27.75英鎊，票務之外的附加消費是53.77英鎊，而西區外其他劇院每位觀眾的附加消費只有7.77英鎊。46英鎊的差距就是劇院密度的貢獻，如果考慮其他旅游收入的貢獻，聚集效應更加明顯。

其次，密集的劇院群并不會因為競爭而導致此消彼長，反倒形成了區域性的文化繁榮，每家劇院都能保持70%以上的上座率。當然，競爭是不可避免的，但也因為競爭才形成了經典。

第三，產業的聚集向演員、導演和制作人展現了一個廣闊的產業舞臺和梯級的晉升通道，同時也給予觀眾更多樣化的選擇空間。一個舞臺、一部劇，再經典也是單調的，只有多樣化的選擇才能滿足大眾的需求，使戲劇產業真正成為人們日常社交生活的一部分，而不僅僅是一個重大的節日活動；也因為多樣化，百老匯和倫敦西區才具有了持久的生命力，而不是一個高高在上的“藝術殿堂”。

從某種意義上說，百老匯和倫敦西區有點類似于北京的三里屯和上海的新天地，雖然在藝術形式上不可比，但都因為聚集而成為人們日常生活的一部分。從這個角度看，三里屯比國家大劇院更具有生命力，因為人們1年可能只會去大劇院一到兩次，但卻可以每周末都去三里屯，不是因為票價便宜（三里屯的消費并不比國家大劇院低），而是因為它更多樣化的選擇。

總之，無論是百老匯還是倫敦西區，都并非圍繞一個大型豪華劇院而形成的演藝中心，而是由幾十個規模不等的劇院形成的劇院群，在它們的外圍圍繞著更多的實驗性劇院，這種梯級劇院群的結構形成了天然的藝術、文化中心，其價值貢獻遠超過1個國家大劇院。

啟示之五：衍生收益的挖掘是盈利的關鍵

劇院群的集中不僅形成了文化發展的階梯效應，更帶動了龐大的衍生收入。2010年，倫敦西區46家劇院吸引了1400萬觀眾，貢獻了5.1億英鎊的票房，但票房收入只是西區經濟貢獻的一小部分。

由倫敦商學院和MORI調研機構共同推出的Wyndham Report（1998）的數據顯示：1997年，倫敦西區的票房收入是2.5億英鎊，直接提供了41000個工作崗位；15%的觀眾會留宿，從而維持了當地5000家酒店的正常運轉，70%的觀眾會在附近就餐，從而保證了當地1.5萬家餐館的營業，由此衍生的在餐飲、旅店、交通、購物上的支出達到4.33億英鎊；以上直接和間接的消費活動貢獻了兩億多英鎊的稅收，2.25億英鎊的貿易順差，總經濟價值超過10億英鎊，這還未考慮倫敦西區對旅游業的其他貢獻。

在Wyndham Report的基礎上，2004年，Sheffield大學和英國藝術委員會（Arts Council England）進行了跟蹤研究和延伸研究，研究結果顯示，在2003年倫敦西區3.2億英鎊的票房收入之外，每位觀眾平均的附加支出達到53.77英鎊，顯著高于西區外其他劇院平均每個觀眾7.77英鎊的附加支出，多出的46英鎊就是聚集產生的衍生收益空間——顯然，人們把“到倫敦西區”去看成是一個廣義的消費活動，而不僅僅是為了看戲而看戲，很多游客專程慕名而來，并把“劇院游”視為倫敦最重要的旅游項目。結果，2003年，倫敦西區對經濟的總貢獻值達到15億英鎊，是當年票房收入的5倍。以此計算，2010年，倫敦西區5.1億英鎊的票房收入將貢獻25億英鎊的經濟價值，其中20億英鎊都來自衍生價值的釋放。

在百老匯也有類似的經濟拉動效應。百老匯每年的票房收入約為10億美元，但經濟效益卻達到43億美元，也就是說每1美元票房收入能帶動周圍3.3美元的附加收入，平均每位觀眾會花3倍于票價的錢在戲院周邊進行餐飲休閑等消費活動。每年訪問紐約的3500萬游客中有50%是專程來看百老匯演出的，如果考慮這些游客在百老匯之外的消費，潛在的經濟貢獻更大。

以上數據顯示，集中的劇院群能夠創造3-4倍于自身票房的衍生收益和數萬人的就業機會，這些衍生收益足以托起劇院群自身的商業運營。

作者微信公眾號為：杜麗虹另類金融說