六個核桃：鐵罐里的泡沫

王慶豐

10年前，六個核桃被衡水老白干以300萬元賤賣。如今，它創下91億元營收，而衡水老白干的總市值也不過90億元，老東家哭暈在廁所里。

更牛的是，它的凈利潤約26億元，凈利潤率達到30%。這是個什么概念呢？白酒中的老大，茅臺凈利潤率在47%左右；乳業里的巨頭，蒙牛凈利潤率在5%左右；而同行里的佼佼者，承德露露的凈利率也僅在17%左右。

僅從上面數據來看，六個核桃的賺錢速度僅排在茅臺之后，遠遠高出其他快消品同行。

在2016年，六個核桃開啟了它的IPO征程。讓人大跌眼鏡的是，看上去如此優秀的企業，之前兩次沖擊IPO上市，都被證監會拒絕。這家大躍進式狂奔的企業背后有什么難言之隱？

“合伙人”制度搭建團隊

六個核桃的前身叫養元保健飲品，由于年年虧損，被衡水老白干掛牌300萬元出售。2005年的一個寒夜，養元保健飲品總經理姚奎章與兩位副總經理李紅兵和范召林相約吃一頓散伙飯。酒過三巡，兄弟仨不甘就此沉淪，特別是范召林在衡水老白干時就是銷售冠軍，而姚奎章做企業管理多年，正值壯年。趁著酒勁，散伙飯最后吃成了創業飯。

六個桃核IPO招股說明書顯示，當時姚奎章、李紅兵和范召林一共只能拿出58萬元，離300萬元距離還很遠。

于是姚奎章在廠子里上下游說每個人，一共90來人的小廠子，居然說動了58人心甘情愿放棄遣散費，掏錢和他一起創業。

因此，我們看到一份奇葩的股東結構表：有伙房廚師、有倉管保管員、有保安、有文員和司機等，少的出千八百元，多的上萬元，都成了公司的股東。

那時，中國還沒有什么合伙人概念，更沒有什么混合制改革，然而姚奎章通過給予股權，無意中調動起了廠子里每個人的干勁，大家都把公司當家。比如，公司任何人找董事長姚奎章，進辦公室都不用敲門，直接推門就談事。

58個員工都成了姚奎章的合伙人，他們在渠道端為六個核桃攻城拔寨立下大功。

10幾年前，承德露露集團是河北省當之無愧的飲料行業霸主，批發部、小賣部只認銷售額已經達到了10幾億元的露露杏仁露，根本不理睬本地新品牌六個核桃。六個核桃的銷售隊伍大部分都是來自于衡水老白干，這個長期奔走于一線的團隊發現了一個規律，即露露杏仁露主要在兩種情況下被購買：一是禮品，多在流通渠道賣；二是作為女士、兒童飲料，在商超賣。于是六個核桃并沒有先進攻流通渠道，而是借助酒的銷售渠道進行鋪貨，集中在餐飲業做推廣。結果在飯店賣得非常好，在飯店嘗過六個核桃的消費者就又到批發部、超市里邊去買，反向拉動了渠道商進貨。于是，渠道開始逐漸滾動起來，銷量也逐漸上來了。在這之后，六個核桃聚焦新的市場，不斷復制這一成功的渠道策略。

2006年，六個核桃實現了3 000萬元的業績，一改過去瀕臨破產的命運，算是活過來了，同時也積累了一定的渠道資源。

嘗到“合伙人”甜頭的姚奎章在六個核桃的發展中期依樣畫葫蘆。2011年新增加的自然人股東中，我們看到出現了糖煙酒周刊雜志的廣告主任、各地銷量最好的經銷商等，高達20人。通過慷慨出讓股權，姚奎章把六個核桃產業鏈中的渠道端牢牢捆綁在一起，他們既然是六個核桃的股東之一，當然要盡力為六個核桃站臺、銷售了。

成敗看營銷

當承德露露的營收一直徘徊在30億元級門檻時，六個核桃卻在短短十幾年內做成了接近百億元超級大單品。

除了強大的銷售渠道，六個核桃第二件秘密武器是它的營銷。

2013-2015年公司的銷售費用分別為6.9億元、8.6億元和9.2億元。同行中，2015年維維股份的銷售費用5.4億元，承德露露僅4.83億元。

在營銷推廣上，六個核桃可以說是砸錢最兇悍的。這些錢先別砸在了冠名央視《最強大腦》《挑戰不可能》、湖南衛視《好好學吧》、山東衛視《我是先生》等益智類節目。再配合它的“經常用腦，多喝六個核桃”廣告，六個核桃精準找到了市場痛點，扎扎實實地把品牌打進消費者的心智中，成功樹立起要補腦就喝六個桃核的消費潛意識。

在電視廣告、軟性植入的狂轟濫炸下，六個核桃經驗豐富的銷售團隊，以農村包圍城市，由河北擴展到周邊，步步為營地鋪貨。在2007-2011年，營收增幅以每年接近100%的速度野蠻增長。

就如邁克爾·波特所說“運營效益不等于戰略”一樣，渠道、廣告投放推動下的企業成長會有一個邊際效益的問題。按照經濟學觀點，邊際效益存在遞減規律，正如拿海綿吸水，始終會飽和、透支成長的空間。

如今，邊際效益在六個核桃身上正在顯現。盡管六個桃核在2015年的銷售費用達到創紀錄的9.2億元水平，其中用于電視廣告的投放就達3.8億元，但它的營收增長幅度卻歷史性出現滯漲。

2013 年、2014 年和2015 年，六個核桃的營業收入分別為74.3億元、82.6億元和91.1億元。但是，最近兩年的營收增幅分別僅為11%和10%。

巨資猛砸，對渠道端銷量的拉動效果越來越差。

然而，似乎姚奎章并不所動。根據六個核桃的招股說明書顯示，上市募集來的資金，其中28億元用于“營銷網絡建設及市場開發”，占比98%。

顯然，姚奎章把“渠道鋪貨+品牌轟炸”幾乎當成了信仰，賭上了一切。這一點像極了樂視，六個核桃之于“渠道鋪貨+品牌轟炸”的追求，就像樂視之于生態鏈的癡念。

無論它們是否成功，都將在中國的商業歷史上書寫濃厚一筆，成為MBA的經典案例。

高營收背后的尷尬數據

2014年，六個核桃曾陷入一場打假旋渦。打假人士認為，“經常用腦，多喝六個核桃”這句廣告語雖然未明顯說六個核桃能補腦，但會很容易誤導消費者產生“喝六個核桃可以補腦”的聯想。為此，六個桃核和打假人士先后經歷了近10場官司。

從六個核桃招股說明書披露的研發費用和核桃仁含量來看，打假人士質疑六個核桃是否補腦，也許并不是捕風捉影。

六個核桃在營銷上動輒砸下數億元，但是在研發費用上，投入少得令人不可思議：一個年產值接近百億元的企業，2015年用于產品研發的費用只有區區545萬元。而且這是一個常態：在2013年到2016年上半年，它的研發費用僅為129萬元、247萬元、545萬元和338萬元，這些錢在養元飲品營收中的占比少得可憐，幾乎可以忽略不計……

人們不禁要問，這么少的研發費用，能支撐起人腦保健的重任嗎？

尷尬的是，六個核桃的當家產品核桃乳2015年出廠價是2.1元/聽，它的毛利率是49.11%，那么，它每聽成本是1.118元。其中，桃核仁成本占總生產成本的29.54%，鐵罐成本占比是49.11%。

因此，又很容易算出我們從市場上花3元多購買的核桃乳中，桃核仁成分僅值0.33元，還不如鐵罐本身值錢……

六個核桃之所以叫六個核桃，姚奎章的本意是想向消費者強調每罐核桃仁的含量貨真價實，向消費者傳遞著喝上一罐如同吃了六個核桃效果的暗示消息。

以六個核桃2015年的核桃仁采購單價31.8元/千克計算，每罐桃核仁成本僅值0.33元，又意味著每罐桃核仁的含量僅10.4克。

喝六個核桃是否真的可以補腦？從一系列數據來看，讓人好生尷尬。而這，據說也是導致六個桃核遲遲未能從證監會獲批的主要障礙之一。

獨木難支的“大單品”

隨著六個核桃的營收接近百億元，核桃乳產品受到快消品企業重視，承德露露、伊利、蒙牛、三元、娃哈哈、盼盼等知名品牌均已進入核桃乳行業。雖然六個核桃占據著高達90%的市場份額，但仍面臨“群雄逐鹿”的競爭壓力。

迫于形勢，六個核桃也開始走縱向和橫向的多元化發展，試圖擺脫“大單品”形象。橫向上，推出了核桃花生奶、杏仁露、核桃奶等品類；縱向上，調整配方，針對不同人群推出了添加磷脂六個核桃核桃乳、低糖易智狀元六個核桃核桃乳、智匯養生六個核桃核桃乳、智匯成長六個核桃核桃乳、精研型六個核桃核桃乳、精選型六個核桃核桃乳等數十種品類的核桃乳產品。

然而在橫向多元化嘗試上，六個核桃并沒給出靚麗的數據。招股說明書披露，六個核桃的主營收入仍然靠核桃乳這個大單品創造，營收占比高達95%，核桃花生奶、杏仁露、核桃奶等品類的營收占比幾乎可以忽略不計。

這里引出了一個有趣的話題，姚奎章引以為傲的銷售團隊和布下的銷售渠道似乎并不是無往不利。在產品研發了無新意、口感相差無幾的情況下，品牌在消費者心智中的認知程度決定了快消品企業的成長空間。除非推出第二個品牌，六個核桃的花生奶、杏仁露、核桃奶等產品很難再被消費者接受。

在縱向端，針對不同消費者需求，細分市場，六個核桃推出了五花八門的核桃乳產品，并帶來更高毛利率。比如添加磷脂六個核桃核桃乳終端零銷價80～88元/件，而普通的精選型六個核桃核桃乳65～76元/件。

然而按招股說明書披露，六個核桃的所有核桃乳產品2015年出廠價格只有一種——2.10元/聽。

所謂的磷脂、養生、精研系列核桃乳難道成本都是一樣？或者成本含量可以忽略不計？

這真是大寫的尷尬。橫向多元化的失利，本該凸顯出縱向多元化的珍貴，然而上述種種核桃乳品類似乎只是姚奎章精心設計的營銷策略，看似熱鬧的數十種核桃乳品類，仍然走著六個核桃重營銷輕產品的老路。