社群進化演變

趙大偉

如今公司管理已進入白熱化，而工作壓力又使人無暇反思行為。管理者要做的就是暫時放慢腳步，深入思考：顧客的真正意圖是什么？為何理解公司的策略如此之難？諸如此類。

加強社群之間的相互聯系

公司具有健全的社群意識，員工就會認識到社群之間彼此聯系的重要性，同時企業的持續發展也建立在同外界社群的參與互動上。領導適度“社群化身份”應該是介于個人領導身份和集體成員身份之間的一種定位。其實，不提及“社群化關系”就沒有立場論及“領導權”。

社群化關系也要利用到領導力，但不包括以自我為中心的個人英雄主義式作風。事實上，人們對于微觀管理的弊端過于小題大做了，如經理干預下屬的事務，更嚴重的問題其實是“宏觀領導”—高不可觸的領導層，自上而下的權威輻射。社群化關系呼吁一種謙遜適中的領導形式，可以稱之為“高參與度分派式管理模式”：社群領導自身積極參與工作，進而誘發他人參與投入，達到人人能夠主動作為的境界。也許你要質疑是否真的存在這樣主動積極的工作狀態，看看維基百科和Linux系統吧，這些開放源代碼運行機構都具有良好的社群化領導機制。

一旦失去核心領導者，公司狀況又會怎樣？公司重建的確迫在眉睫，但不應以“自上而下”或“自下而上”的方式，管理模式要向“由內而外”轉化—以團結在一起的中層領導為核心，然后由其在各自的組織內部引導關鍵性的轉變。

公司必須重新塑造一種參與式的環境，提供歸屬感，吸引員工樂于奉獻，彼此信任，積極投身公司建設。

要網格，不要等級

要網格，不要等級；不要老板，但有足夠的領導；領路人，而不是老板；試驗的自由；要承諾，不要分配任務；不斷激勵和推動；大公司，但有個人空間；聚焦，但沒有核心業務；不屈不撓，反對盲目冒險。戈爾和他的同事希望挑戰被認為不可違背的管理原則。要看看他們這種叛逆思維的結果，如果你去參觀戈爾的總公司，或者走入它的任何一個工廠，你將發現下面這些事實。

第一眼望去，戈爾公司看起來也采用了其他大公司類似的結構等級。公司首席執行官—特瑞·凱莉，在特拉華大學獲得了機械工程學位，之后在戈爾公司整整工作了23年。公司擁有4個主要的部門，一套基于產品的業務單元，以及常見的公司經營的整套支持功能。所有的這些組織部門都有一個公認的領導者來掌握。

然而，深入一點研究，你會很快發現戈爾公司如薄煎餅一樣扁平。它沒有管理層級和組織結構圖。幾乎沒有人擁有頭銜，沒有人有老板。正如在全食超市，戈爾的核心經營單位是小型的、自我管理的團隊，他們擁有兩個共同的信念—“賺錢，快樂”。

戈爾構想的公司是“網格狀”的，沒有像梯子那樣的層級。理論上，網格狀的結構可以將組織中的任何一個人與其他人聯結。溝通的線路是直接的—個體對個體，團隊對團隊。在層級制度下，上上下下的職責關系超過了橫向的關系。而在網格結構下，同一層面有多元的節點，有密集的人與人之間的聯結，使得信息可以流向各個方向，不需要中間層的過濾。在網格結構下，你為你的同級工作，而不是為老板，你與你的同事合作不需要“通過特定渠道”。

戈爾明白廢除層級組織可能的潛在問題：網格結構能否敏捷地對快速變化的市場做出反應？如果沒有通過自上而下一系列的命令鏈的傳達，秩序和方向來自哪里？無人確定方向的一群無拘無束的員工是否會導致經營混亂？戈爾認識到“官僚組織的簡便與秩序”使得層級制“幾乎成了一個無法抗拒的誘惑”。但是，他拒絕接受抑制創造性和個體自由的組織。考慮了所有可能的潛在缺陷之后，他認為網格結構是一個更好的選擇。

雖然在戈爾公司沒有頭銜和等級，但是有些合伙人擁有簡單的稱呼—“領導”。在戈爾公司，高層領導并不委任低層領導。相反，當同事們認為某個合伙人能擔任領導時，他就是領導。一個領導的影響力，來自于他展現出來的做事的能力，以及作為團隊建設者的卓越性。在戈爾公司，那些為團隊成功做出較多貢獻，并且不止一次有如此作為的合伙人，就會吸引追隨者。

“我們用腳投票。”里奇·貝克漢姆、戈爾公司網狀團隊的首創者如此評價。“如果你召開一個會議，人們都來參加了，那么你就是領導。”反復被要求擔任團隊領導的人，有權在他的業務名片上印上“領導”這一稱呼。大約有10%的戈爾合伙人擁有這個稱呼。

“公司社群”的新特點

現在的“公司社群”和以前不同，已經成了組織積極管理的一部分，有著明確的目標和責任，而且得到了公司高管的監管。為了讓“公司社群”高效運轉，并為組織發揮重大作用，企業管理層必須有所作為。

首先，“公司社群”不再是公司內部員工自由發起的，而是基于某個具體的問題而發起的組織。就像成功的團隊一樣，成功的社群也有工作目標、交付成果、委派領導、取得成果的責任以及相應衡量標準。工作目標和交付成果不僅不會束縛信息和思想的交流，而且還會為社群注入活力，為參與者提供一個參與的理由，確立“公司社群”對組織的正式貢獻。

其次，“公司社群”必須和諧地融入到組織中去，和組織最高領導層建立緊密的正式關系，并提供切實有效的治理。“公司社群”往往有一個長期目標，社群領導者也往往是公司某一方面的權威，他們往往對組織領導有很強的影響力。社群領導者往往會以符合社群長遠視角的方式引導社群，并在社群內部有一套完整的管理方式，這樣公司社群就會變得非常有效。

要發揮公司社群的影響力，必須要為社群參與留足夠的時間，而且要加強社群領導者的培訓，除了一些基本的SNS工具之外，還有必要經常舉辦一些線下面對面的活動。事實證明，最有效的社群也舉行面對面的會議，因為面對面接觸能培養成員之間的信任感和友好關系，以便他們彼此尋求幫助、承認錯誤以及相互學習。公司社群也需要融入到正式組織中間去。

社群重塑企業文化

在組織界，到處都聽到人們在談論企業文化。當然，出現這種現象也在情理之中，面對權力下放、消除層級、精簡規模等一波波拆分組織的壓力，文化已經成為凝聚企業的有效手段。

但是，什么是文化呢？是否有一種文化適用于所有組織？如果答案是否定的，那么管理者怎樣才能改變組織的文化？

針對上述三個問題，管理學家羅伯·戈夫加雷思·瓊斯首先對文化進行了定義。他說，文化就是社群，是人與人相互建立關系的產物。而且，他們還認為，商業社群與非商業領域的社群—如家庭、學校、俱樂部等并無二致，因此，我們可以借助150年來人類組織研究中所采用的社會學視角，來考察和分析商業社群。

從社會學來說，社群可以分為兩種不同的人際關系：社交性和團結性。社交性衡量的是社群成員之間真誠友善的程度；而團結性衡量的則是社群追求共同目標的能力。

在商業社群中，高社交性會帶來諸多好處，在這樣的環境下工作令人愉悅，有助于激發士氣和團隊精神，對員工發揮創造力也大有好處。但是，高社交性也有弊端，由于員工之間崇尚友誼，對糟糕的工作表現可能就會聽之任之。此外，人們往往會過于追求意見一致，通常不太會去反駁或批評彼此的意見，而且，高社交性的社群常常會發展出小團體和非正式的人際關系網，它們可能會繞開甚至破壞組織中的正當流程。

同樣，團結性也可以讓組織受益。團結性可以使人們更加專注于戰略，對競爭威脅快速做出反應，并且不能容忍糟糕的績效表現。團結性也會讓人們在一定程度上不講情面，對組織產生一種強烈的信任感。但是，團結性也有缺點，如果企業戰略不正確，那么企業專注于戰略就會非常危險。另外，在高團結性的組織中，只有當干一件事能給每個人帶來確切好處時，才會出現合作。

以社交性和團結性作為兩個維度繪制出一個矩陣圖，你可以發現有四種類型的商業社群：網絡型（高社交性，低團結性）、圖利型（低社交性，高團結性）、散裂型（低社交性，低團結性）和共有型（高社交性，高團結性）。

事實上，每一種文化都適用于不同的企業環境。換句話說，企業管理者無須倡導說，某種文化比另一種文化更好；相反，他們必須懂得如何評估自己的文化，以及這種文化是否適應競爭環境。然后，他們才可以開始考慮改變文化的具體方法。

羅伯·戈夫加雷思·瓊斯認為，要提升組織的社交性，管理者可以采取以下舉措：招募意氣相投的人，以促進想法、興趣和情感的交流分享；在公司內外組織一些非正式的活動，如聚會等，以增加員工之間的社會互動；減少員工之間的繁文縟節；減少層級差異；友善待人，并通過關心困境中的員工來樹立為人親善的榜樣。而要培養組織的團結性，管理者則可以采取下列措施：借助簡報、通訊、視頻、備忘錄或電子郵件，培養競爭意識；制造緊迫感；激發好勝心；鼓勵員工致力于共同的企業目標。

對管理者來說，他們的工作就是處理好下面兩者的矛盾關系：一方面，要建立一種能讓組織取得成功的文化；另一方面，又要建立一種能讓員工開心并允許他們真實表達個人價值觀的文化。如果管理者能夠明白文化的含義，以及文化變革的意義，企業文化就能緩解拆分組織的壓力。