給銷售一個價值參照（下）

崔建中

美國有一家做衛浴產品的廠商，在中國有三家供應商，主要配套花灑、水龍頭等標準產品。因為產品都比較標準，所以廠商非常清楚這些產品的成本，以及供應商的利潤：約3%。由于廠商的需求量巨大，很多公司都希望成為它們的供應商，A公司和B公司就是其中兩家。

為了簽下這家衛浴公司，兩家公司都做了方案：

A公司的做法很簡單直接，即使不賺錢也要做，先拿下客戶再說。于是他們不斷降價，比前三家供應商的價格還降低了3%左右。他們希望通過降價來降低廠商的成本，從而拿下訂單。由于廠商早就清楚供應商的成本與利潤結構，認為A公司所提出的降價方案，最后所得利潤不能支撐公司發展，最終淘汰了A公司。

奇怪的是，B公司的方案也是降價，甚至承諾低于已有三家供應商10%的價格為美國廠商做配套。如果按照廠商淘汰A公司的理由，既然降低3%就不可能維持公司發展，更何況10%。然而，在看了B公司的方案后，廠商經過核算卻認可了這個方案。而B公司不僅沒有因為降低價格而影響利潤，反而還比前三家的利潤更高。

事實上，B公司的這個方案不只是降價，還包括另外三個核心點：

1. B公司作為本產品唯一的供應商，通過增加采購量來降低成本。

2. B公司新建一個分公司，專門為美國廠商進行生產和研發，通過優化崗位、流程等措施縮減管理成本。

3. 由于實行了專廠特供，衛浴公司的整個流程變得更加順暢，類似比質比價、詢價談判、庫存管理、計劃協調互動的人力都可以去掉，從而減少了采購、質檢、庫存等方面的投入。

從兩家公司的不同做法來看，A公司的解決方案屬于典型的顧問式銷售，只為廠商提供了表面問題（降低成本）的解決方案，而沒往更深的角度去探索。B公司則跳脫了顧問式銷售“頭痛醫頭，腳疼醫腳”的圈子，從更大的范圍為客戶創造價值，這種就是價值型銷售。

工具：設計一個價值創造器

價值型銷售認為，客戶的任何一次采購，都是一次績效改進的過程。每一次高價值銷售都是一個績效改進項目，其最終輸出的價值包含財務價值和非財務價值。

比如，客戶的衣服破了一個洞，按照顧問式銷售的做法，銷售人員需要了解洞的大小，告訴客戶衣服有洞多難看，引導他們打什么補丁最好。但如果客戶的目光總盯著那件破衣服的洞，那他們的采購思維模式就不會變，發現問題的范圍、提供的解決方案也不會改變。當然，最終客戶獲得的價值也不會改變。不管銷售人員如何研究把洞補得更漂亮，也只是賺了補丁的錢。

如果讓客戶換一種角度思考，給他一件漂亮的新衣服（新的參照），讓他們感受到這件衣服帶來的新的視覺體驗，他還會在那件破衣服上打補丁嗎？給客戶一件新衣服就是幫客戶重新建立一種認知體系，而不是在原有的認知框架里進行競爭。在新的參照系里，客戶更容易發現自己的問題，也更愿意與銷售人員一起，找到具有創新性和高價值的解決方案。

價值創造器包含了輸入和輸出兩個部分：輸入是銷售人員所在組織的能力，它的操作機制是一種對能力的加工過程，也就是整合能力、改善組織績效的過程；輸出是找到一個理想的參照系，相當于那件新衣服。

輸入：價值創造者

價值是客戶獲得的最終結果，但站在銷售的角度，誰可以為客戶貢獻價值呢？銷售人員、供應商公司、客戶、產品都能為客戶貢獻價值。

銷售人員：不僅是個體，也包括銷售團隊，是最直接，客戶最容易看見的價值貢獻對象。

供應商公司：指銷售人員自己的公司，包括公司各方面的能力，比如平臺、研發、服務、培訓、戰略等。

客戶：不是指銷售人員當前的銷售對象，而是指可以利用已有客戶的智慧，參與到價值創造中的人。

產品：是價值的承載體，更是價值創造的起點（如賣飼料的公司應該懂得養豬技術和豬場管理）。

舉個例子：有一家餐廳的菜品精致，味道可口（菜品就是價值創造者）。除此之外，這家餐廳的環境還十分好，而且有免費停車位（供應商則作為價值貢獻者）；老板娘很漂亮，有很多顧客慕名而來（銷售是價值貢獻者）；客戶很多時候會自帶酒水（客戶則是價值貢獻者）。這一切最終讓一次就餐過程變成了一次享受，就是為客戶貢獻的最終價值。

輸出：理想的參照系

價值創造器所創造出的價值體系從本質上說是一個參照系，可以理解為買房時的樣板房、工作時的最佳流程。聽起來像是給客戶的方案，但本質上不同，方案只是價值創造器的一個組成部分，是為了說明如何解決客戶的問題。而參照系不僅要說明如何解決問題，還要說服客戶購買，而且是高價值的購買。參照系主要由四個部分構成，如圖所示：

1.組織目標

指客戶組織需要完成的目標，它通常是戰略的一個組成部分，是組織工作的方向和目的。比如，客戶滿意度提升5%、銷售額翻一番、提高員工滿意度、股價提升等，這和我們顧問式銷售常說的目標不同。顧問式銷售說的目標通常指客戶某個角色的目標，小而多且很零散。而這里指的是大目標，是整個客戶組織層面上樹立的目標。比如現金流目標、市場占有率目標、離職率目標、庫存目標等。

2.關鍵問題

指制約客戶獲得更高效益的障礙，相比客戶需求，它更大，更隱蔽，是指對組織、流程和崗位產生影響的問題。而且大部分情況下，關鍵問題都不是客戶發現的，也不是銷售通過提問獲得的，而是銷售經過多年積累精心提煉、研究出來的。

3.高能方案

指能創造高價值的方案。它不一定要解決現存的高能問題，但一定要致力于高價值的創造，而且不是完全用產品解決。

4.財務價值

指數字化、貨幣化，并且與財務指標相關聯的價值，而不是籠統的、操作層面的、低層次的價值。這是客戶追求的最終結果，也是說服客戶最有力的手段。

方式：重新定義問題和價值

通過價值創造器，銷售人員可以避免陷入價格競爭的泥潭，將銷售手段提高到一個新的高度。不再依賴于簡單的關系、降價，或者產品差異性這種手段來進行競爭，而是在更高、更廣、更深的層面上為客戶創造價值。

傳統銷售的邏輯首先是找到客戶問題，然后激發客戶解決問題的動機，再告訴客戶我能解決你的問題，如果價格合適就成交。在這個模式里，一切都是為了解決問題。這個邏輯本身沒有錯，但他給銷售帶來了無盡的麻煩。因為問題往往是客戶發現的，由客戶告訴采購部，買什么東西能解決這些問題。然后采購開始召集供應商進行評估。這時候，銷售只能被比較和評估。因為客戶定義了問題、方案、目標、價值之間的關系，而銷售沒有權力改變這個關系，就只能按照別人制定的規則去玩。但如果不沿著客戶提出的問題走（注意，高能問題不是客戶提出的問題），而是沿著創造價值的思路展開，你會發現，創造價值的路徑并非只有這一條。

價值創造器的兩個要素里，其中輸出是促成價值銷售的關鍵。它的每一個要素都可以給銷售一個新的視角，通過調整任何一個要素來重新定義問題和價值的關系，并在調整中掌握主動權。

1.調整目標

如果你幫助客戶調整了目標，哪怕只是崗位目標或者流程目標，客戶的問題都會變。那方案也就跟著變了，價值當然也變了。

舉個例子，為了提升公司銷售人員的能力（這是客戶的目標），公司領導選擇了多門培訓課程。但培訓公司的銷售人員在與客戶交流的過程中，卻在無形中改變了客戶的方案。

銷售人員詢問客戶，是希望做寬還是做深？寬就是多上一些銷售的課程，把技能、策略、經營、管理上完整。深就是不求多而求精，即使只培訓一門課，也要變成公司統一的工作標準和行為模式?？蛻粼谠敿毨斫饬寺涞夭呗院?，選擇了深?？蛻魪淖畛醯倪x擇幾門課程，變成了一門課的深入落地。目標雖然沒變，但方案變了，那問題肯定會變，不再是找什么老師或上什么課的問題，而是如何保證落地的問題。

2.調整問題

價值創造器里的問題都是經過深入分析和精心設計的，調整客戶的問題很可能就會影響到整體的變化。一家汽車廠商和一家戶外廣告公司合作，對新推出的一款汽車進行宣傳，第一年投入了300萬元的廣告費，但卻沒什么效果，于是終止了合作。事后，廣告公司的老總親自拜訪了汽車商的領導，利用價值創造器的思想，幫助客戶分析了問題所在。最后大家發現，問題出在廣告內容上，而不是廣告形式。

3.調整方案

為了盡快解決問題，很多時候客戶會主動提出方案，但這種方案往往是基于問題的。而價值創造器是針對價值最大化展開的方案，會更加符合客戶的真實意圖。

舉個例子，一家拉鏈企業，它們的客戶主要是服裝、鞋帽、箱包企業。拉鏈、紐扣之類屬于典型的簡單產品，行業之間的競爭主要體現在價格和配送上。但如今的市場行情已經基本沒有降價空間了，在配送上，競爭對手甚至已經把生產設備搬到了客戶廠里去加工，還能怎么去強化競爭呢？

某拉鏈企業認真研究了客戶的關鍵問題后發現，縮短服裝從設計到上市的時間，對服裝企業的利潤影響比較大。晚上市一天，庫存就會產生積壓，于是他們提出了一個方案，把自己的拉鏈設計團隊和客戶的服裝設計團隊形成協作關系，幫助客戶縮短新品上市時間。服裝設計團隊可以直接指定拉鏈生產廠商，也就是設計的協作方。因為拉鏈在整個服裝成本構成中占比非常低，而對服裝的影響卻非常大。

在這個案例中，銷售的工作重點不在自己的產品上，而是在如何促進設計團隊的協作關系的達成上，最終卻把拉鏈賣出去了。

4.調整價值

對于組織來說，它們追求的自然是價值最大化，目標、方案、問題都不過是實現價值的手段。問題阻礙價值實現，方案解決問題、實現價值，目標衡量價值。如果能夠讓客戶意識到價值可以更大，客戶就會愿意改變其他所有的東西。所以，調整價值也可以實現銷售。不過調整價值本質上是調整戰略，比調整其他方面難度更高。

在傳統銷售里，從問題到價值的關系結構是客戶定義的，銷售只能遵從，這種遵從決定了銷售的被動。以雷克漢姆理論為基礎的傳統銷售理論對采購的這種認知，決定了其銷售方法的單一性和局限性，單一性是只能按照客戶的采購定義線性推進。局限性是指銷售在問題、方案等方面能做的工作其實不多，因為客戶已經劃好了范圍。通過重新定義四者的關系，銷售可以重新審視問題、方案、目標、價值，將客戶帶入到自己的主場，從而改變客戶的采購路徑。銷售的眼光不再是局限于對問題的解決，而是把價值提供的落腳點放在了對價值創造的分析上。