撬動商業生態圈

廖建文

未來的商業模式將是生態圈的競爭，這將有別于傳統商業模式。過去，競爭的基礎是企業內部的核心競爭力，能不能比別人做得更好；未來，當上升到生態圈層面的競爭時，我們關心的將不僅僅是“你是否比別人玩得更好”，還有“你在和誰一塊兒玩”。

從自然生態到商業生態

自然生態中物種互相依賴、互相依存，有競爭也有合作。在一個健康的生態系統中，不斷會有新物種產生，而一個惡化的生態系統則會導致物種凋亡。比如，美國水域在引入亞洲鯉魚后，整個五大湖的生態都發生了變化。因為亞洲鯉魚的繁殖能力驚人，幾乎沒有天敵，它們吃掉大量的浮游生物，使當地的魚類因饑餓而減少。所以一定要把亞洲鯉魚撈出來，才能保護湖里的生態。商業生態和自然生態一樣，如果不能形成一個良性循環的系統，生態就會被破壞。

企業的優勢不僅僅取決于內化的能力，這是商業生態最核心的觀點。突破了這一限制后，我們將目光轉向企業之外，致力于在各利益相關者之間建立一個價值平臺。企業關注其所在價值平臺的整體性，通過平臺撬動其他企業的能力，使這一系統能夠創造價值，并從中分享利益。

在整個價值創收的過程中，企業傳統的做法是從價值鏈的角度思考：從產品研發到運營、營銷，再到服務，所有價值創造的源泉都在于形成持續的競爭優勢，也就是核心競爭力，使企業獲得超越行業平均的利潤。

但是從企業優勢的角度來看，競爭優勢只是其中的一個維度。企業在競爭優勢之外還有另外一個優勢，就是生態優勢。在商業生態里，企業的競爭優勢和生態優勢同等重要，卻又各不相同。

舉個例子，能源合作管理模式的展開依賴的是競爭優勢。比如，你是一家換LED燈的企業，政府需要你把大街小巷的路燈都換成LED燈，而你的回報就是未來N年省電的費用。這個模式政府不用掏錢，直接從省出的電費里面返利給你。你的競爭優勢來自于招標、設計、施工等，需要和競爭對手拼資源、拼方案、拼價格。競爭的基礎是價值鏈上的每一個環節，誰有競爭優勢誰就能贏。但是這個商業模式的延展性有很大的局限性，因為每走一個區域，你都需要投入大量資金，而收入又在遠期，最終可能會導致資金鏈斷裂。

如果從生態角度去構建這種模式，會是什么樣的結果？

YGreen是一家做舊房改造的公司。為了將舊房改得更加節能，它會先和負責公共設施的政府部門商談，由它來負責改造，但是需要在政府每年的稅收里面給它返點。對于舊房的業主來說，他們會非常愿意支付這個稅。因為舊樓改造完之后，業主只是把節能部分的花費用來交了稅。對他們而言，并沒有其他成本上的增加，但房屋的整體價值得到了提升。

事實上，這整個工程并不是YGreen獨自完成的。它先找到八家銀行，把公司50%的股份抵押給這八家銀行，把未來的收入變成現在的收入。然后找到專門研究老房改造的Carbon Trade War，與其合作。再找來工程方面領先的Lockheed Martin，參與這50%的股權。為了防止舊樓改造完之后出現問題，它還找到保險公司合作。最后，這家公司什么都沒做，但它卻具有強有力的生態優勢，而這些生態優勢都主要來自于外部。它不局限于某一個方面的競爭優勢，而是有多個方面的優勢組合。所以，在思考商業生態時，企業不是要比誰玩得更好，而是要思考這種長期穩定的利益關系如何構建。

比較這兩種商業模式我們發現，當企業是競爭思維時，商業模式的延展性非常低，因為特別重。以生態思維構建的商業模式就不一樣。首先，它有放大效應，企業規模的放大與人員和資本不成比例，能源合同管理模式就是如此。其次，它更難以模仿。用生態思維構建的模式，它方方面面的關系都不是短時間內能夠模仿的。更重要的是，在組織層面上，學習能力和對環境的適應能力都會更強。

從這里看，生態優勢和競爭優勢有幾個不同點：

第一，競爭講求核心點，如何管理好你所擁有的資源，你希望在自己管理好擁有的資源里形成競爭優勢；而生態優勢則來自于你不擁有的資源。

第二，競爭優勢來自于企業的價值鏈，而生態優勢來自于企業的價值網。

第三，企業的競爭優勢來自于某一個方面的競爭優勢，最終形成競爭剛性。企業原來擁有的競爭優勢隨著行業的變化，可能會變成競爭劣勢。而生態優勢則是由多方面的優勢組成，是多方不同的耦合，對環境的應對更快。

商業生態中的不同角色

在商業生態里每個參與者的角色都不同，每個角色對價值創造和實現的影響也不同。在企業外部有兩種不同類型的重要角色：一種是在整個產業鏈中間的供應商，它對價值創造有直接影響。另一種是互補商，它影響價值的獲取。這兩類價值影響完全不一樣。

米其林做過一款有潛力帶來行業革命的新式輪胎。它在輪胎里面放了感應器，即使這個輪胎被扎了一個洞，仍然可以繼續行駛一個小時，開到最近的修理廠把輪胎換掉。當時在輪胎行業，這是一個革命性的變革，不僅提升了安全性，而且更智能化。

為了推廣這個輪胎，米其林首先找到大型的車企合作，比如寶馬、奔馳，在出廠時就把輪胎裝上去。按理說，高端車就應該配置這樣具有變革性的產品。但這個輪胎推得特別差，最后以失敗告終。究其原因，其實并不是因為它性能不好，而是在整個價值鏈里面，米其林忽略了一個非常不起眼的角色——修理廠。

想象一下，如果你開著裝有這種輪胎的車，當輪胎被扎了一個洞，你就近找到修理廠時，卻發現它需要特別高端、復雜、特殊的工具才能修，而且這些技工都要通過專業的培訓。原本輪胎被扎了洞之后，隨便到一個修理廠補胎就可以了，而這種輪胎不能補，只能換，而且只有很少的技工才能換。

其實，這個輪胎的價值不在于本身做得多好，而在于米其林把特殊的培訓手法、工具鋪到了多少家輪胎修理店。這才是消費者最后端的環節。雖然修理店對整個產業鏈只是輔助作用，但這個輔助商會限制輪胎整個價值的實現。

再舉一個數碼電影的例子。對制片商來講，從原來的膠片到數碼投影的技術革新有巨大的價值。它大大地提升了效率，并讓發行變得非常容易。對用戶來講，體驗也非常好。但這個鏈條上有一個很重要的環節——院線。放數碼電影要求每個院線買數碼投影儀，還要把院線裝修一下。這對院線來講是一個巨大的固定成本，需要N年的回收期。

而在這整個價值鏈里，院線利益是沒有保證的。所以，沒有院線有這個動力去投資投影儀。如果院線走不通，整個產業價值將是零。那這個行業價值要如何實現？后來的解決方案是：在上游做一個基金，用非常高的價格出租數碼投影儀，轉租給院線。通過這個行為把上游的利益轉移到院線，院線的價值得到保證后，就會變得很積極，整個行業的價值就實現了。

整個價值鏈上的價值創新、價值實現，往往不在于產品本身，而在于各方利益的保證。在這兩個例子的角色中，院線是一個串聯關系。在串聯時，如果某個供應商的價值沒保證，整個價值幾乎是零。而輪胎是一個并聯關系。在并聯時，如果互補維修商的環節缺失或不足，利益的獲取就會受到限制。

如何構建生態優勢

過去，企業的組織邊界不斷地在擴大，因為管理成本要低于外部交易的成本，所以企業會走向縱向一體化。如今，新商業的基礎設施，物聯網、大數據使得企業交易成本要遠遠低于企業內部管理成本。這意味著管理成本變得相對更高，企業慢慢把這些原來在內部做的事情轉移到了外面做，連接比擁有更加重要。這在很大程度上也改變了生態的構建方式。

第一種生態構建方式，資源驅動的生態。企業在某些方面（如營銷、生產、物流），與其他企業的某些資源能力形成互補協同，組合以后產生商業生態。這背后不僅涉及到資本的滲透，還可能涉及非常緊密的股權交易關系。

比如，樂視TV超級電視推出后，給傳統彩電企業帶來了很大的沖擊。傳統彩電制造商就開始思考構建生態圈。其中，兆馳股份找到了幾個合作方，包括做內容平臺的風行網、做渠道的國美、做供應鏈和服務的海爾等。通過交叉持股將多方的資源能力緊密結合在一起。當這個股權結構變成共享平臺時，在整個資源層面便會形成相對穩定的共生再生關系。

第二種生態構建方式，資本驅動的生態。一種典型的方式是搭建CVC（Corporate Venture Capital）架構。集團公司通過構建一個開放基金，以這個集團公司為主體，成為一個GP（合伙人）。然后集團公司聚集一些與公司戰略非常協同、匹配的LP（有限合伙人），把這些生態相關的利益方組合在資本層面。當CVC投資一個企業，背后有兩個大的平臺支撐，一是主體上市公司，另外一個是LP。這樣的構建方式不僅僅是把錢放在基金里，更重要的是通過基金組合把LP背后的戰略組合在一起，持續影響公司的戰略。

第三種生態構建方式，數據驅動的生態。如果過去生態構建依靠的是物理及線下的連接來實現的話，那么未來的生態會越來越多地在虛擬的數據和算法中實現。

比如小米生態，小米有幾十種不同的產品，從手環到鍋，再到拉桿箱。表面看拉桿箱和手環，中間的數據基本沒有交叉，實際卻不然。小米米粉社群的轉移是一個典型的流量思維，因為之前小米積累了海量的用戶，這是過去常見的生態邏輯。未來，更有價值的是這些業務背后的數據，比如通過整合多方數據對用戶進行精準畫像。

還有一種算法思維，典型的例子就是谷歌以32億美元收購了NEST。NEST其實是一個非常簡單的產品——溫度控制器。但谷歌為什么愿意收購一個看起來并不起眼、也沒有盈利的企業？因為NEST是真正意義上的智能溫度控制器。它知道你什么時候出門，知道你在什么時候喜歡什么溫度，而且它具有學習能力，是由算法驅動的溫度控制器。谷歌收購它，也是在為自己的生態布局。下一步，奔馳可能會找它合作：當你開著車回家，離家一公里時，這個溫度控制器會自動把溫度調回來。洗衣機可能會跟它合作，因為這個溫度控制器可以非常準確地告訴洗衣機，什么時候洗衣成本最低。當這個溫度控制器把家里所有智能設備連成一個網絡，從端走到網時，就意味著這個家庭的能源使用會變得非常精準，就可以給每個家庭定制能源解決方案。

如果再把每個家庭放到云里，會發生什么？比如，一個城市有一百萬家庭都在用NEST溫度控制器，這意味著NEST知道這一百萬家庭每時每刻需要多少電。反過來可以告訴電網，這時候應該供應多少電。從端到網，再從網到云，這背后都是基于學習、算法，形成了一個網絡，產生了更大的價值。這時候你會發現，這個生態遠遠超出了一個簡單的溫度控制器，走到了原來想象不到的地方。

從生態角度來講，當我們改變自身對行業、對競爭、對核心能力的固化認知時，才能跳脫出來，產生更大的價值。尤其是在進入以連接為特征的信息時代之后，商業元素間的可連接性大大增加，打破了原本柵格分明的商業關系：行業邊界趨于模糊，企業競爭與合作范圍無限擴大，我們進入了一個“無疆界”的競合時代。在這樣的背景下，疏于連接的企業即使核心競爭力再強大，也可能面臨被邊緣化的危險。而要在新的環境下生存和發展，企業需撬動自己所在商業生態圈的價值。