四維推動組織變革

互聯網時代的企業紛紛探索組織變革，電子商務有京東和蘇寧云商，家電制造則以海爾的組織形態演化最為引人注目。過去，很多人都做了這樣的嘗試，邁克爾·哈默提出的“流程變革”，嘗試把運營流程與外部需求聯系起來；卡普蘭的平衡計分卡則直接把用戶需求納入到企業的戰略考量中。然而，受制于信息技術，過去企業內部流程并沒有真正與外部連通。

互聯網改變了企業的邊界、生產組織體系，甚至勞動雇傭關系。大數據、物聯網等新一代網絡信息技術的發展，為組織變革提供了堅實的基礎，讓組織形態變革有了更大的可能性。例如，資源利用空間、信息處理能力空間、用戶參與程度、供應鏈管理等。

基于網絡，企業的生產布局可以不用集中。通過信息技術的協調，眾包合作成為了可能，而市場交易成本也比以前更低。利用移動互聯可以隨時隨地實現人、財、物的連接，為企業資源利用、決策方式、人才招聘帶來靈活性和便利性。企業利用網絡優化價值鏈管理，研發、供應鏈、生產、市場、銷售等環節實現“并聯”，促進研發制造的一體化，不斷推動從大規模生產到個性化定制的生產模式變革。

考察互聯網時代的組織變革，主要體現為小、云、寬、通四個特征，即把業務單元做小，提升需求反應的靈活性；把企業資源做成云，利用碎片化的市場資源；把企業平臺做寬，讓創客們在平臺上成功；把后臺系統打通，實現互聯互通業務協同。這些做法逐步構成了互聯網時代的組織變革趨勢，并推動變革形成了系統工程。

首先，組織形態開始變小，小組織靈活多變。企業存在的一個基本前提就是信息的集中與處理。企業決策強調精準有效，而“小組織”無疑是復雜環境中的可行方法。韓都衣舍的產品小組制，正是基于公司最小的業務單元，實現責任和權利的高度統一。企業將評定各小組的毛利率和庫存周轉率作為考核標準。小組織的關鍵點在于決策下放和個性化生產，通過決策權下放，業務部門和決策層成為一線員工的資源支撐。企業一線員工與消費者快速互動，實現精準供給和個性化生產。當然，必要的毛利率考核也是形成閉環的關鍵。

其次，組織形態開始“云”化。企業是資源的集合體，組織的首要功能便是整合與協調企業資源。利用云化組織連接社會化資源，實現資源從集中到分布。基于云概念，利用新一代互聯網技術，降低交易成本，使得原本不容易做到的連接通過云連接起來了，比如蘇寧云商。

第三，做寬企業平臺，給員工充分授權。除了連接需求和供給，平臺組織的主要功能是匯聚人才。企業即人，是各種人才的集合體。基于互聯網技術，把企業資源數據化并集聚在平臺上。最終，通過把員工創客化，把匯聚的資源調動起來為用戶創造價值。“讓聽得見炮火的人”有決策權，讓創客們知道為滿足市場需求應該調動和整合哪些資源。平臺型企業的領袖則積極釋放每個員工的主動性，讓員工實現自我，最終實現企業的經濟利益。

最后，要打通數據，實現數據共享。數據的互聯互通可以在企業內部、聯盟之間、企業與用戶之間實現。在企業內部，小組織背后依賴的是企業強大的IT系統、供應鏈系統，以及管理體系的平臺支撐。海爾打破金字塔科層制的關鍵也是云。通過把所有資源放在云端，隨需調用，充分共享，實現“零簽字”，保證各個價值鏈環節的協同。對于合作伙伴，聯盟企業間協同效應的發揮，一定依賴于兩者之間的數據信息共享。基于互聯網技術，使用戶能夠參與到企業運營的過程中來，對服務信息時刻保持更新。

從生態組織到網絡組織，有效的組織形式將大幅提高企業運營效率。如果把戰略和組織結構看成企業的左右腳，兩者必須配合到位。顯然，互聯網戰略需要相應的網絡化組織來落地。