中國企業(yè)海外公司績效管理研究

王洪偉

摘 要：隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，越來越多的企業(yè)實施國際化戰(zhàn)略，國際化企業(yè)的績效管理面臨著諸多問題：宏觀環(huán)境的差異化、績效波動的劇烈化、績效考核結(jié)果運用的區(qū)別化和考核感受的矛盾化等，這些問題源于中外績效考核理念的差異、競爭程度的差異和績效滯后效應(yīng)、員工訴求的多元化以及組織忠誠度與組織信任等諸多原因，在分析原因的基礎(chǔ)上提出了從戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效標(biāo)準(zhǔn)、綜合導(dǎo)向的績效考核和文化融合的管理思想3個方面解決績效管理問題。

關(guān)鍵詞：全球化 海外公司 績效管理

中圖分類號：F279.2 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-3791（2016）12（a）-0102-02

經(jīng)濟全球化的直接結(jié)果是企業(yè)國際化程度的提高，“走出去”戰(zhàn)略是中國企業(yè)國際化戰(zhàn)略的重要途徑，所以中國企業(yè)紛紛建立海外事業(yè)部或海外分公司以適應(yīng)國際化戰(zhàn)略的需要。隨著海外公司所在國家宏觀環(huán)境變化、海外公司業(yè)務(wù)規(guī)模擴大、員工多元化程度的提高以及與母公司之間差異化程度的加深，需要針對海外公司的獨特性進行績效管理，以適應(yīng)國際化戰(zhàn)略的需要。

1 海外公司績效管理面臨的問題

（1）宏觀環(huán)境的差異化。中國企業(yè)的海外公司是以海外分公司、子公司或事業(yè)部等形式存在的，績效標(biāo)準(zhǔn)對母公司的績效標(biāo)準(zhǔn)具有絕對的依賴。但是以阿拉伯世界為例，海外公司與母公司之間在政治環(huán)境上差異巨大，阿拉伯世界戰(zhàn)亂沖突經(jīng)常爆發(fā)，如2011年利比亞內(nèi)亂，而國內(nèi)政治穩(wěn)定，治安良好；在經(jīng)濟環(huán)境上，阿拉伯世界對石油依賴程度極高，經(jīng)濟狀況隨著石油價格的波動而差別巨大；在社會文化環(huán)境上，阿拉伯世界極端宗教主義盛行，宗教勢力強大，宗教沖突頻發(fā)。不考慮海外公司的宏觀環(huán)境的具體情況而簡單套用母公司的績效管理模式，必然對公司戰(zhàn)略產(chǎn)生較大的負(fù)面影響。

（2）績效波動的劇烈化。績效是所有公司生存的根本。但是受政治環(huán)境和經(jīng)濟環(huán)境等宏觀環(huán)境的影響，海外公司的績效波動巨大。以X公司沙特公司績效為例，營業(yè)收入、營業(yè)利潤和凈利潤在2011—2015年間波動幅度巨大。

公司績效從營業(yè)收入、營業(yè)利潤和凈利潤3個主要財務(wù)指標(biāo)來看，在5年里波動巨大，最高3項指標(biāo)均超過75%，最低也超過13%。特別需要指出的是，在2014年營業(yè)收入有13.2%增幅的情況下，營業(yè)利潤和凈利潤分別出現(xiàn)了14.3%和15.8%的降幅。由此可見，公司績效具有極大的不可控性，由于業(yè)績波動太大，可能會影響到公司戰(zhàn)略判斷和戰(zhàn)略的持續(xù)性。

（3）績效考核結(jié)果運用的區(qū)別化。績效管理不僅僅是對員工和公司績效進行考核，更重要的是如何運用考核結(jié)果。一般認(rèn)為考核結(jié)果與崗位勝任力之間存在正相關(guān)，也就是說，績效考核結(jié)果越優(yōu)秀的員工，越具有崗位勝任力。但是，由于海外公司常常雇傭了一些外籍員工，即使在績效更優(yōu)的情況下，也會進行差別化處理，避免外籍員工獲得重要崗位。員工晉升雖然是公司自己的權(quán)力，但是在海外很可能引起就業(yè)歧視訴訟，不利于企業(yè)良好國際形象的塑造，進而影響企業(yè)國際化戰(zhàn)略的推廣。

（4）考核感受的矛盾化。公司既有外派員工，也有外籍員工，考核與崗位貢獻、崗位報酬和崗位晉升等密切相關(guān)。一方面，外派員工和外籍員工之間會對考核產(chǎn)生矛盾的感受，外派員工會認(rèn)為獲得晉升理所當(dāng)然，因為公司是中資企業(yè)，自己是中方員工，但是外籍員工就會認(rèn)為受到歧視，同樣是為公司做出貢獻，為什么總是中方的外派員工獲得晉升？另一方面，外派員工和母公司員工之間也會產(chǎn)生矛盾的感受，海外公司的報酬一般使用美元計酬，加上出差補貼、野外補貼等，海外公司的外派員工的報酬遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國內(nèi)的母公司員工的報酬，國內(nèi)員工就會認(rèn)為受到了不公正的對待，同樣是為公司做貢獻，為什么總是外派的員工拿那么高的報酬？長期巨大的報酬差異必然會引起員工的不滿進而導(dǎo)致員工的非正常流失，不利于公司國際化戰(zhàn)略的實施。

2 海外公司績效管理問題的成因分析

（1）中外績效考核理念的差異。廖建橋（2013年）認(rèn)為中國公司的績效管理問題是過于秉持“績效至上文化、結(jié)果重于過程和評估重于發(fā)展”[1]的理念，海外公司由于深受中國績效管理理念的影響，績效考核可能完全脫離宏觀環(huán)境實際，片面追求營業(yè)收入、營業(yè)利潤、市場占有率等績效指標(biāo)，重視評估和評估結(jié)果，輕視過程、員工與組織發(fā)展。但是科學(xué)的績效考核應(yīng)該是權(quán)變管理，綜合考慮“過程”與“結(jié)果”“評估”與“發(fā)展”之間的關(guān)系。

（2）競爭程度的差異和績效滯后效應(yīng)。中國經(jīng)濟一直高速發(fā)展，即便是世界經(jīng)濟蕭條的大環(huán)境下，2015年中國的GDP依然有6.9%的增幅，而同期，很多國家和地區(qū)的GDP在低幅增長，甚至呈負(fù)增長。因此，中國國內(nèi)經(jīng)濟形勢好于海外，國內(nèi)市場的競爭激烈程度要低于海外市場。績效滯后效應(yīng)是指由公司投入到績效產(chǎn)出具有周期性和滯后性，在某一績效考核周期內(nèi)相應(yīng)的績效還沒有產(chǎn)生，而會在下一個考核周期，甚至在更遠(yuǎn)的考核周期出現(xiàn)。

（3）員工訴求的多元化。中國海外公司的員工主要由外派員工和外聘員工構(gòu)成，外聘員工又分為中籍外聘員工和外籍外聘員工，來源呈現(xiàn)較大差異，隨著國際化發(fā)展和時間推移，公司的員工多元化程度逐年提高。多元化員工秉持多元化文化，在利益取向上，外派員工會綜合考慮國家利益、組織利益和個人利益，中籍外聘員工會考慮國家利益和個人利益，對組織利益較少考慮，外籍外聘員工不會考慮同樣的國家利益，對組織利益考慮較少，十分在乎個人利益。在發(fā)展取向上，外派員工對崗位晉升有著很大的期望，中籍外聘員工雖然說也有著崗位晉升的期望，但是不甚強烈，外籍外聘員工一般對崗位晉升不太抱有奢望。

（4）組織忠誠度與組織信任。組織忠誠度是員工認(rèn)同組織，并愿意繼續(xù)積極參與其中的程度。由于員工的來源各不相同，海外公司的員工忠誠度具有較復(fù)雜的情況。外派員工由于有著母公司穩(wěn)定的勞動關(guān)系和國家利益考慮，表現(xiàn)出極高的組織忠誠度；中籍外聘員工和外籍外聘員工由于和公司之間僅僅存在暫時的雇傭關(guān)系，而雇傭關(guān)系是建立在社會交換理論的基礎(chǔ)上，主要表現(xiàn)是勞動價值和使用價值的交換，因此外聘員工的組織忠誠度較低。由于不同的組織忠誠度，導(dǎo)致組織對外派員工和外籍員工的信任程度有著較大差異，相對于外派員工，公司對外聘員工表現(xiàn)出相當(dāng)?shù)牟恍湃巍Ｒ虼嗽诳冃Ч芾砩希憩F(xiàn)出對績效考核結(jié)果運用的區(qū)別化，除報酬等可以量化的績效考核結(jié)果一視同仁外，諸如崗位責(zé)任、崗位晉升等無法量化的考核結(jié)果會做出很明確的區(qū)別對待。

3 海外公司績效管理的發(fā)展方向

楊浩、劉佳偉（2012年）認(rèn)為我國企業(yè)國際化的三大問題是文化沖突與人力資源整合問題、人力資源本土化問題和人力資源外派問題[2]。歸根結(jié)底是績效管理問題，因此我國企業(yè)的海外公司在績效管理上需要從3個方面加以優(yōu)化。

（1）戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，績效標(biāo)準(zhǔn)制定遵循“SMART”原則，即具體（Specific）、可度量（Measurable）、可實現(xiàn)（Attainable）、相關(guān)性（Relevant）和有時限（Time-bound）[3]。對于中國企業(yè)的國際化戰(zhàn)略，在堅持“SMART”原則時，還必須重點考慮市場總量、長期增量、客戶質(zhì)量和員工成長。市場總量決定了戰(zhàn)略方向的選擇對錯，方向性是根本問題，只要市場總量巨大，戰(zhàn)略就沒問題；長期增量決定了戰(zhàn)略持續(xù)的可能性，持續(xù)性是戰(zhàn)略價值基礎(chǔ)，只有短期增長而沒有持續(xù)性的增長，是無法滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展需要的；客戶質(zhì)量決定了戰(zhàn)略定位和市場份額，市場很大不一定市場回報和回報率是一樣的，因此選擇高質(zhì)量的客戶才能夠在戰(zhàn)略實現(xiàn)過程中占據(jù)優(yōu)勢；員工是公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的核心，在國際化戰(zhàn)略實施的進程中，員工在技術(shù)和管理兩個方面都面臨著與國內(nèi)截然不同的考驗，只有在這一過程中不斷成長，公司才能在國際化戰(zhàn)略中獲得優(yōu)勢。

（2）綜合導(dǎo)向的績效考核。卡普蘭（Kaplan）提出的戰(zhàn)略績效考核的四維度模型包括了財務(wù)指標(biāo)、運營指標(biāo)、客戶指標(biāo)和員工學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)[4]。因此基于財務(wù)指標(biāo)的績效考核明顯是片面的，因此應(yīng)該在重視財務(wù)指標(biāo)的同時，做好經(jīng)營指標(biāo)考核、客戶指標(biāo)考核和員工學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)考核，這樣才會綜合全面地反映出公司國際化戰(zhàn)略的實際。

（3）文化融合的管理思想。國際化必然帶來員工多元化和文化多元化的問題。因此，必須接納和包容具有不同文化的員工，融合中外文化，摒棄狹隘自我，在公司戰(zhàn)略發(fā)展的問題上，實現(xiàn)基于績效的報酬和晉升。

4 結(jié)語

通過制定戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效標(biāo)準(zhǔn)和實施綜合導(dǎo)向的績效考核，在一定程度上解決績效管理中的環(huán)境差異化和績效波動劇烈化的問題，通過文化融合管理思想，解決考核結(jié)果運用區(qū)別化和考核感受矛盾化的問題。當(dāng)然，我國企業(yè)國際化戰(zhàn)略實施的過程中，海外公司有著不同的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅，有著自己的矛盾的特殊性，在績效管理上需要根據(jù)具體問題進行具體分析，運用科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)和方法，才能達(dá)到績效管理的目的。

參考文獻

[1] 廖建橋.中國式績效管理：特點、問題及發(fā)展方向[J].管理學(xué)報，2013（6）：782-783.

[2] 楊浩，劉佳偉.中國企業(yè)國際化進程中人力資源管理的影響因素研究[J].中國科學(xué)管理，2012（11）：664.

[3] 張德.組織行為學(xué)[M].5版.北京：中國高等教育出版社，2016：147.

[4] 許暉，鄒慧敏，王鴻義.基于多重組織結(jié)構(gòu)分析的國際化戰(zhàn)略績效評價[J].管理世界，2009（S1）：52.