以閉環管控為核心的單車核算深化應用

周登學

摘要：低油價、新常態下，各大油企不斷壓投資、控成本，致使油田板塊工作量嚴重不足，以保障油田生產運行為主的運輸企業首當其沖受到嚴重沖擊。這種形勢下，改變傳統粗放的管理模式，推動低成本、內涵式發展的任務更加緊迫。經過深入探索實踐，形成了以“全面預算、精細核算、控制優化、考核評價”為關鍵環節的單車成本閉環管控模式。通過單車成本“事前”預算、“事中”核算與控制、“事后”考核評價的有機結合，有效提升了單車管理水平，增加了單車經濟效益。本文將對勝利油田運輸總公司的做法進行深入分析，希望對油田運輸企業有所借鑒。

關鍵詞：單車核算；油田；運輸企業；效益

一、勝利油田運輸總公司基本情況

公司成立于1963年，是伴隨油田勘探開發建設而逐步發展起來的專業化運輸企業。目前有各類生產車輛626臺，其中：危險品罐347臺、搬遷車輛92臺、吊車23臺、通勤客車164臺，主要為油田提供大型設備搬遷、原油、成品油、酸液等危險化學品拉運等服務。近年來，公司按照“立足運輸發展運輸、跳出運輸發展運輸”的理念，借助單車核算等現代化管理手段，內強管理、外拓市場，市場范圍拓展到了新疆、陜甘寧、川渝等地區，發展規模和質量效益不斷提升。

二、單車核算實施情況

（一）明確成本目標

1.明確成本責任部門。以全面預算為統領，將各項成本費用歸口到相應的責任部門。生產情況數據及成本項目中的路橋費、GPS服務費等由生產管理科監督審核；應耗燃油、實際耗油、燃油費、材料費等由公共事業管理中心監督審核；內部修理工時費、外委維修費、租賃費、罰款、車輛保險由QHSE管理科負責監督審核；差費、人工成本等由人力資源部門監督審核。

2.科學合理確定目標成本。把每臺車作為一個獨立的核算單元，實行“戶籍化”管理，對單車的收入、構成單車運營的車輛直接成本、人工成本、制造費用、其他費用，以及油料百公里消耗系數、材料百噸公里消耗系數、差旅費百元收入系數、噸公里路橋費數進一步細化和分解。根據不同型號、不同工區的單車成本，反復進行分析和預測，計算出經過控制后各種費用可能降低的額度，結合該單位的利潤目標和同類貨源降低成本的總體水平，運用《運輸總公司車輛綜合信息管理系統》進行成本的目標決策，最終形成單車成本效益最優化的目標成本。

3.預算分解與歸集。以全面預算管理為基礎，結合單車特性，制定不同單車年度、月度預算，二級、三級部門按照相應成本指標預算細化單車成本，彈性編制下達工作量、成本、利潤等預算指標，分解到單車。預算責任部門橫向到各級職能科室、業務部門，縱向到各級責任主體和單車，預算編制由下而上，全面覆蓋，層層落實進行編制上報，將成本和效益指標分解下沉到每一輛單車，進一步明確單車噸公里運行成本、固定成本、管理費用，形成從根源的控制和節約。

（二）規范基礎數據采集

1.規范單車核算。規范單車核算表統一模版，完善單車核算數據的質量把控節點，規范數據源頭采集和原始資料的管理標準，實現對單車成本全過程監控。在此基礎上，對單車構成的所有成本進行梳理細分，對運行的車輛生產情況與構成的變動成本、固定成本進行細化，每月對每臺單車形成完整的收、支、利潤，通過對比每臺單車的標準定額，分析每臺單車的盈利能力，進而綜合判斷車輛的盈利能力。

2.優化審批流程。公司將單車考核模式，由原來以基層核算員編制為主，調整為公司經營部門牽頭、基層各職能部門編制、二級專業部門審核、各級領導共同參與、共同審核的方式。通過新開發的辦公平臺，對單車核算表進行提報，逐級審核，明確各級各部門的權限和審批時效，填寫相關說明和審批意見，實現系統線上提報審核，通過系統可隨時進行數據調取和查閱，有效提高了運行效率。

（三）從嚴考核兌現

每臺車的主車司機對單車效益全面負責，車輛的年度預算指標、生產過程中發生的所有成本，由主車司機負責認定，使車輛與主車司機個人形成了利益共同體。公司對單車進行2000元浮動工資考核，按單車收入、利潤和司機勞動環境三個維度，分別按30%、50%和20%的比重，對單車司機的計劃產值與實際完成產值比例算出實際得分，再根據得分情況計算出履職系數對司機進行月度考核，把職工的收入與單車效益掛鉤，嚴格執行責任書中規定的獎懲標準，單車效益越高，司機的收入也越高，推進了單車考核的深入開展。

三、應用效果

（一）劃小了核算單元，規范了精細化管理

通過劃小核算單元，能夠掌握每一臺單車的真實經營以及各項成本費用的消耗情況，及時了解各個基層單位、各種車型、相關市場區域、相關成本項目的運行變化規律，分析找到無效單車、低效單車、以及高效單車，從而實現成本費用精準管控。

（二）建立了聯動機制，實現了成本目標化管理

把成本控制推廣至全員參與，通過各崗位的相互協作，及時發現問題并進行根源分析，精準施策，建立上下級、部門間、單位間的聯動機制，讓單車“運行的里程、完成的產量、收入以及各項消耗”公開化，在單位之間、車型之間、單車之間以及歷史上的情況進行比較，及時糾正不正常消耗，形成較為完善的監督機制。

（三）細化了油料管理，節約了油料成本

通過持續加強單車定額管理，公司15噸卡車百公里油耗定額由29公斤逐步降到了26.5公斤、15噸罐車由30公斤降到了28公斤、40噸半掛罐車由36公斤降到了33.4公斤。與去年同期相比，綜合百公里油耗水平下降了1.2公斤以上，一年減少消耗250噸、價值100多萬元。

四、結束語

以閉環管理為核心的單車核算，根本是要建立一個既有職能分工，又有部門配合；既有全過程單元，又有整體聯動的閉環管理系統，使矛盾和問題在預算、決策、控制、反饋的全過程中得以顯現，從而及時糾偏。

參考文獻：

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