電力企業如何擁抱平臺轉型

平臺模式創新發展正從互聯網行業逐步向傳統產業延伸，企業競爭優勢的變化已開始推動傳統企業重新思考在價值鏈中的定位，從而嘗試擁抱平臺轉型。

近年來，互聯網和高科技領域的平臺企業快速崛起，迅速擴張的客戶規模、優化完善的客戶體驗、不斷推陳出新的產品創新以及更新迭代的盈利模式，在顯著提升企業運營效率的同時，有力推動了商業模式的創新演化，給整個產業帶來顛覆性的變化。

阿里通過電商平臺高效搭建了連接商家和消費者之間的橋梁，蘋果借助App Store平臺提供了用戶與各種應用、音樂等內容交互，滴滴則通過構建O2O閉環服務平臺，通過隨時連接、全程互動，有效消除了司機與乘客的信息不對稱。

新興平臺企業有力改變了原有的生產、工作與生活方式，企業價值創造的過程不再是依賴自身核心資源為主的單一線性價值鏈，而是需要基于由平臺所有成員組成的價值網絡去發揮生態優勢。從發展趨勢來看，當前平臺模式創新發展正從互聯網和高科技行業逐步向傳統產業延伸，企業競爭優勢的變化已開始推動傳統企業重新思考在價值鏈中的定位，從而嘗試擁抱平臺轉型。

具體在能源電力領域，如何結合物聯網、大數據等新興技術應用，逐步引入平臺戰略，在產業價值鏈重構過程中培育新的競爭優勢，構建能源電力企業生態圈，具有重要意義。

邁向平臺轉型的背景

《平臺戰略：正在席卷全球的商業模式革命》一書認為，平臺模式是連接兩個或更多的獨立群體，并使之能夠通過相互之間的互動產生價值的商業模式。平臺企業并非簡單地提供渠道或中介服務，其精髓在于打造一個完善的、成長潛能強大的“生態圈”，通過一套精密規范的機制和運行系統，有效激勵多個參與方的良性互動，以全新的方式重組既有產業鏈，最終實現規模的壯大與生態圈的完善。

從當前背景來看，企業邁向平臺轉型主要受到兩方面因素的推動。

首先，企業競爭優勢已不能單純依賴自身的核心競爭力，而是需要向新競爭環境下的生態優勢轉變。在經典戰略框架視角下，企業競爭優勢取決于行業結構與企業擁有內部核心資源的綜合作用。邁克爾波特的“五力模型”即認為企業受到行業內競爭、供應商與買家議價能力、新進入者和替代者的綜合影響。此外，核心競爭力來自對內生的核心資源優化配置。但由于受到組織結構、流程、文化等系統性組織體系的支撐，核心競爭力往往會轉化成核心剛性，反而可能帶來路徑依賴。

在新的競爭環境下，產業環境與用戶需求均發生了顯著變化。一方面，用戶不再滿足于單一的產品功能，而是希望通過交互，獲得涵蓋多種產品、服務在內的綜合解決方案。例如，未來電力用戶將在對安全、可靠與穩定的電力需求基礎上，不斷衍生對電力產品的多樣化選擇和智能家居、分布式儲能等附加服務需求。另一方面，移動互聯網的發展顯著增強了產品、服務與應用之間的可連接性，行業跨界成為新常態。能源行業將不再是一個相對封閉、系統龐雜、行業內部分工相對明確的產業，在“互聯網+”下將逐步呈現以開放、共享、互惠為特征的主線。未來能源市場交易體系、車聯網運營平臺以及涵蓋多能協同的綜合能源網絡等均離不開多個參與方的協同作用。

因此，邁向平臺轉型，電力企業的價值創造將不僅僅是企業內部的活動，而是需要具備生態思維，培育向外延伸的視野，從生態系統中尋找價值與效率最大化的方式，“管理好自身不擁有的資源”，通過與生態圈伙伴，如上下游供應商、甚至用戶共同互動以優化行業機構、鞏固核心競爭力，進一步從范圍更廣的價值網絡中獲取價值。

其次，物聯網、云計算、大數據等新興技術的發展為企業平臺轉型發揮了重要的推動作用。在技術層面，云計算、移動技術、物聯網、大數據等數字技術的發展使企業能更高效地搭建平臺，更便捷地連接平臺的參與者，同時顯著降低互聯成本。以物聯網推動平臺發展為例，GE公司近年來打造的Predix平臺，結合物聯網技術，將各種工業設備資產和供應商借助云平臺相互連接，推出基于工業物聯網的大數據服務。為用戶提供資產性能管理（APM），幫助用戶提前預測設備出現的故障，提升設備的運營效率，推動了自身從傳統的大型工業設備供應商向工業大數據服務商轉型。

與此同時，“互聯網+”蓬勃發展下“去中心化”的深入推進使得多方協同的價值創造模式成為可能。平臺能高效地將多方聚合在一起，并提供互動機制，越來越多的相關方參與到價值創造過程中，并且互動越發頻繁。

如何擁抱平臺轉型

從一些先進企業平臺轉型的典型經驗來看，電力企業擁抱平臺轉型需要兼顧以下幾個方面：

一是注重企業價值創造來源的轉變。平臺模式下企業價值的創造不再是單獨依賴自身發展為主的單一價值鏈，而是強調價值分享，服務平臺所有成員，打造涵蓋平臺各參與方在內的價值網絡。例如，美國ChargePoint公司以充電樁運營作為價值鏈的核心，將用戶、充電站經營業主、電動汽車制造商、地產商有效地融合在一起。為充電站經營業主提供云平臺能源計量與管理，為用戶提供不同車型的試駕體驗，增強用戶粘性，與地產商利潤分成合作推出公寓充電樁等。通過搭建具有吸引力的價值平臺，吸引了大量的互補者積極參與價值鏈的構建。

二是注重企業角色的轉變。平臺模式下企業角色不再是單純的生產者或供應商，而是作為生態系統的統籌協調者，促進參與方之間的有效協同，不斷提升企業對生態系統的影響力。例如，遠景能源打造的智慧風場管理平臺，以操作系統Energy OS為核心，與國家氣象局、美國NASA合作，推出“孔明”氣象應用產品，在能源供給端實現風機發電功率的科學預測，同時可滲透至前端產品設計優化，降低全壽命周期成本；在需求側強化區域側負荷消納能力分析，打造優化未來涵蓋發電側以及用電設備、儲能電池、充電樁等的能源互聯網平臺。

三是注重企業競爭優勢的轉變。企業競爭力的來源也不再是企業自身的核心競爭力，而是來自整個生態系統活力的激發，從而使得企業所在生態系統的價值創造空間最大化、成長的速度更快。例如，能量魔方公司圍繞分布式能源發展，結合地理資源、氣象、電場、設備、并網、限電等產業大數據構建平臺，打造了涵蓋新能源投資企業、地方政府、電網企業、裝備制造商、產業金融企業在內的生態系統，提供包括分布式能源資源評估、光伏電站的設計與建設、電站資產管理與并網服務以及綠色債券、項目融資等投融資方案的一攬子解決方案，有力拓展了生態系統的價值空間。

平臺轉型值得注意的關鍵點

未來，電力企業在生態系統的多樣性、流動性不斷增強的同時，如何建立并完善平臺規則，統籌協調各利益相關方的互動，規范合作與競爭關系將對能源企業帶來更大的挑戰。

運轉良好的生態系統離不開平臺治理機制的建設。需要不斷優化完善平臺規則以平衡生態系統各利益相關方之間的關系，規范多邊客戶之間的合作與競爭，為處理矛盾與利益沖突明確基本準則。這需要平臺核心企業在確保平臺穩定性、持續性與適應性之間尋找合適的平衡點，創造一個合理公平的共同發展紐帶。

健康的生態系統需要保障參與方的多樣性與流動性。未來平臺客戶的需求是多元化的，滿足不同客戶差異化的需求需要讓不同規模、不同類型的平臺伙伴更多地參與到生態系統中來，以敏銳捕捉客戶需求的細微差異。此外，隨著平臺價值空間的擴張，也將不斷涌現出新的業務與利益相關方角色，從而為生態系統持續注入活力。

最后，企業需要不斷挖掘促進平臺持續進化的核心技術與商業模式。洞察產業前沿并及時有效地將新技術、新模式或構想傳遞給生態系統中的其他成員，帶動整體平臺的發展進化，最終形成具有持續演進動力的生態系統。（作者簡介：欒昊，國網能源研究院經濟師）