貨運崗位技能培訓的分析和對策

彭莉

摘 要：本文通過分析崗位技能培訓的必要性和貨運職工崗位技能的現狀，以及傳統培訓模式的弊端，提出以崗位作業指導書為主要內容，組織實施崗位技能達標活動，能夠提高職工標準化作業能力，促進“安全管理規范化、現場作業標準化、檢查整治常態化”的要求，有效推動現場作業標準化，為貨主提供優質服務、為運輸安全提供素質保障、為企業發展奠定人才支撐。

關鍵詞：崗位技能 培訓 分析 對策

引言

目前貨運改革正處于向現代物流企業轉型發展的關鍵時期，新業務、新規章、新設備對貨運職工的崗位技能提出了更高的要求，而貨運職工隊伍存在結構不適應、安全意識不適應、技能素質不適應等實際情況，以及傳統培訓也存在著培訓需求、培訓內容、培訓手段以及培訓評估等方面的弊端。加強以崗位作業指導書為主要內容的專項培訓和崗位作業能力評價，是全面提升貨運職工的標準化作業能力，培養適應鐵路現代物流轉型發展需要的崗位技能人才的重要手段。[1]

一、崗位技能培訓的必要性

1.提高企業核心競爭力。

目前貨運改革已進行三年，正處于向現代物流企業轉型發展的關鍵時期，迫切需要一支高技能的貨運職工隊伍。若想在激烈的市場競爭中求得生存與發展，不斷進行人力資源開發、重視崗位技能培訓是企業保持良性運營的重要方針之一。崗位技能培訓是有效地增進職工技術業務能力，更大程度地實現職工的自身價值，提高職工滿意度，增強對企業的歸屬感和責任感，為企業打造核心競爭力的重要手段。[2]

2.降低企業運營成本。

通過崗位技能培訓，能夠改進職工的工作表現，引導、促進現場職工學標、對標、執標，激發職工工作的主動性、積極性和創造性，使企業管理成本得以節約。一方面，表現在生產經營過程中由于職工標準化作業能力和應急處置能力提高，保證安全、提高質量，降低成本；另一方面，還表現在由于職工工作能力提升、工作效率的提升以及優化生產經營方案而帶來的成本的降低。

二、貨運職工隊伍現狀分析

1.結構不適應

以我單位人員情況為例分析。一是文化結構不合理，截至2016年6月，中心在冊職工547人，其中：初中及以下115人，占21%；低學歷人數比例較高；二是年齡結構不合理，中心職工平均年齡46.5歲，其中35周歲以下僅57人，占10.4%，未來二年之內退休的（男58周歲、女48周歲）有65人，占11.9%，老齡化比例較高；三是技能結構不合理。初級工和未取得職業資格的職工共計107人，占職工總數的20%，且多是從多經、裝卸系統轉崗職工，起點低、基礎知識不牢固。

2.安全執標意識不適應

面向市場經營與站段管理模式的矛盾，安全與效益關系的兼顧、“門到門”、“一口價”服務理念的轉變，使職工難以識別變化的風險，安全意識薄弱，應急處置能力差，安全隱患增加。

3.業務技能不適應

隨著貨運改革不斷深入，長三角快運、批量零散、特需班列等貨運產品不斷開發，一個窗口、多種受理方式的服務要求，以及新設備、新技術、新規章的應用，使原有的崗位職責、工作流程、作業標準都發生了很大變化，職工對新知識一時難以消化和應用于現場。

三、傳統培訓存在的弊端

1.培訓需求缺乏科學細致的分析。

專業科室抱怨職工每次培訓都不愿意參加，即使參加了培訓后也沒有什么效果。根本的原因是缺乏對培訓進行有效地需求分析。實際工作中，一般只有簡單的調查沒有細致的分析，沒有具體分析哪些崗位人員、需要培訓哪些方面的知識，只是把需求匯總后簡單地納入到培訓計劃中。這種做法在實施中很難得到預期的效果，職工在培訓過程中重復學習自己已經掌握的技能，使職工產生一種培訓可有可無，培訓沒有效果是在浪費時間的感覺；或者學不到工作中急需的技能和知識，這無疑違背了培訓管理者的初衷。

2.培訓內容脫離實際、缺乏針對性。

多數專業部門將培訓當成急于完成一項任務，上級新規章公布、新要求下達后，在未進行充分的調研和準備的情況下，就組織職工參加各種培訓課程，忽視了培訓內容對受訓對象是否有指導性，且培訓方式單一，造成職工參與積極性不高。培訓達不到預期的效果，對實際工作也沒有指導作用，反而增加了企業的成本。

3.培訓手段單一

在實施培訓過程中，對于大部分企業職工的培訓方式還是以效率較低的課堂教學、知識傳授為主，甚至部分培訓大都是“傳、幫、帶”的師徒模式，忽視了運用多樣化的培訓手段，培訓技術的創新能力不足。不注重調動受訓職工的積極性，沒有從成人學習的特點和企業工作的實際需要出發。

4.培訓評估方式不科學

只是針對培訓實施過程的評估，一般是通過調查問卷方式，了解職工對培訓內容、方式、授課質量及效果等方面滿意度的評價，而缺乏培訓前后職工在實際工作中知識、能力和行為變化情況所做出的評價，以驗證培訓效果是否有效，也就是培訓效果的評估。

5.激勵考核機制不健全

缺乏有效的激勵考核機制，對職工培訓過程中學習效果好壞、考試考核結果以及業務技能高低等情況獎勵考核手段單一，沒有與職工、班組以及車間進行聯考聯掛，與個人收入、崗位待遇以及晉升通道等聯掛力度不大，職工學技練功積極性未得到充分發揮。[3]

四、提高崗位技能的對策措施

筆者認為，開展崗位技能達標活動，能夠極大地提高職工崗位操作技能，有效推動現場作業標準化，為運輸安全提供素質保障。在實施過程中，通過全面認真調查職工培訓需求，并以作業指導書作為培訓主要內容，以實作技能為主要培訓方式，可以達到良好的培訓效果。

1.全面分析職工培訓需求

面對現代物流轉型發展，針對貨運快運新產品、新業務不斷推出，貨運職工到底需要哪些方面的培訓？通過專業科室、經營部、貨運站三個層面的問卷調查以及訪談座談，多數職工認為，最需要得到的培訓是與本崗位作業相關的工作流程、作業標準、安全風險和應急處置等方面的知識。作業指導書是基于與作業相關的規章制度、技術規程、技術規范、技術標準以及應急處置預案等進行有效梳理、匯總形成的綜合性、操作性文件，是指導崗位作業人員進行標準化作業的依據。因此，把作業指導書作為主要培訓內容，針對不同崗位，有的放矢地實施培訓，將有效提高培訓的針對性和有效性。

2.科學編制作業指導書

作業指導書是“實現作業指導書是現場作業的唯一依據”，只有標準制定科學、唯一，才能解決現場作業標準的問題。在作業指導書編制內容上，增加了崗位職責、安全防護、崗位安全風險提示、崗位“紅線”、崗位非正常處置等相關內容；在崗位劃分上，針對貨運崗位的復雜性（一個職名可能承擔多項崗位職能），明確各崗位職責；在編制過程中，要求指導書每項內容都要與崗位職責相一致，做到“一崗一責一書”，提高作業指導書作為現場作業唯一依據的比例；在編制流程上，通過編制—驗證—審核—發布的過程管理，明確專業科室負責人為審核人，主管領導為批準人，加強責任追究，倒逼專業管理，從而提高作業指導書的編制質量。形式上，在原有的以文字和圖表、流程的基礎上，開發作業指導書視頻（動漫）教程，并應用網絡、手機、微信等手段進行推送，力求更加直觀化，方便職工學習、理解和領會。

3.組織標準化作業專項培訓

按照重點項目培訓要求，制訂培訓項目計劃書，做好前期的培訓師資、設備設施以及經費預算等準備工作，在培訓實施過程中，重點把握四個“明確”。一是明確培訓目標要求。在全面分析培訓需求的基礎上，此次專項培訓的目標是提高作業人員的操作技能，提高職工標準化作業能力，確保現場安全可控；二是明確培訓內容要求。將崗位作業指導書中“一次作業標準”作為本次專項培訓的規定科目，由專業科室根據作業指導書內容，編寫培訓教材和教案，制訂崗位能力鑒定標準；三是明確培訓分工要求。中心層面組織新職人員和業務骨干的脫產專項培訓，業務骨干對其他人員進行脫產培訓，確保主要在崗人員100%參加培訓；四是明確培訓手段要求。主要采用現場脫產培訓，可以利用多媒體教室、現場和實訓基地，并運用教學片、模擬仿真、現場操作指導等教學手段，提高專項培訓的直觀性；積極倡導案例教學，結合崗位作業指導書，開展“一事一教”、“一案一講”，提高專項培訓的針對性。

五、崗位技能培訓的效果評估

運用柯氏評估法，調查收集職工對崗位技能達標專項培訓的看法，考察職工在接受培訓后工作態度、行為與績效是否發生變化，了解培訓為職工和企業的發展帶來了哪些效益及效益的大小。按照培訓評估的評估項目和具體內容劃分，主要包括以下四個方面的內容。

1.對培訓組織管理進行評估。通過問卷調查、評估訪談等方式，具體評估項目有培訓時間安排、培訓場地環境、培訓設備器材、培訓師資等。

2.對職工的學習成果進行評估。具體評估項目是培訓后的測試，也就是崗位能力評價。培訓結束后，依據崗位作業指導書和標準化作業鑒定標準，采取“一次作業標準化”等方式，采取實作考試的方式對職工進行崗位作業能力評價。

3.對職工的工作表現進行評估。衡量職工培訓前后的工作表現，具體評估項目是職工崗位標準化作業情況，可以通過安全新機制考核量化分析，檢查職工是否將培訓內容運用到實際工作中，減少違章作業，并逐漸使標準成為行為習慣。

4.對培訓效益進行評估。主要考察職工行為的改變對企業的影響是否積極，企業是否因培訓而取得更好效益。具體評估項目有培訓后企業運輸經營、安全質量、工作業績、勞動生產率等任務指標的完成情況。

六、評估結果運用

1.建立崗位作業風險預警機制。對崗位作業能力評價不達標人員，及時下達崗位作業風險預警通知書，并組織強制脫產補強培訓，崗位能力達標后，解除預警、重新上崗。

2.建立有效的激勵考核機制。職工崗位能力評價的成績，作為季度標準化車間、標準化班組創建評比和職工崗位星級考核的重要依據，做到獎優罰劣。同時嚴肅對崗位作業能力評價不達標人員的處理，對離崗培訓后評價不達標的人員，停發獎金和技能津貼，對在聘的技師、高級技師予以解聘。對離崗培訓后補考仍不達標的人員，調整工作崗位，不能勝任工作的，依法解除勞動合同。

結語

隨著現代物流企業建設的不斷推進，鐵路貨運面臨著更加激烈的市場競爭，而市場競爭的根本是人才的競爭。企業要想生存和壯大，必須建設符合企業需要的人才隊伍，實施人才強企戰略，通過連續不斷的開展全員崗位技能培訓工作，有效推動現場作業標準化，為貨主提供優質服務、為運輸安全提供素質保障，為企業今后又好又快發展奠定人才支撐。

參考文獻

[1]《員工培訓管理實操》 中國鐵道出版社 周正勇、周彪

[2]《培訓管理工作手冊》人民郵電出版社 韓斌

[3]《員工培訓與開發》清華大學出版社 陳國海