在軍工科研院所改制背景下企業(yè)風險管控體系建設的幾點思考

趙 凱 劉曉巍

(中國電子科技集團公司第二十七研究所 河南 鄭州 450000)

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在軍工科研院所改制背景下企業(yè)風險管控體系建設的幾點思考

趙 凱 劉曉巍

(中國電子科技集團公司第二十七研究所 河南 鄭州 450000)

十八屆三中全會以后，從黨中央到國資委、國防科工局以及各大軍工集團公司都成立了全面深化改革領導小組，積極推動軍工研究院所改制工作，也標志我國軍工科研院所改制工作正式拉開序幕。在此背景下，之前改革進展相對緩慢，當前依然在事業(yè)部單位的體制內(nèi)，依靠國家財政撥款的軍工研究院所如何駛?cè)敫母锏摹翱燔嚨馈保⒁惶着c之適應的風險控制體系勢在必行。

軍工科研院所改制；風險管控；體系建設

一、軍工科研院所改制歷史、現(xiàn)狀及發(fā)展方向

由于歷史原因，我國軍工產(chǎn)業(yè)在配置方面一直模仿前蘇聯(lián)，采用“研究所+工廠”的科研生產(chǎn)模式。隨著我國國防工業(yè)的發(fā)展，軍工產(chǎn)業(yè)的組織形式經(jīng)歷了一系列歷史沿革，最終形成了當前十大軍工集團，并逐步建立適應市場經(jīng)濟的現(xiàn)代企業(yè)制度。基于歷史格局和行業(yè)的特殊性，我國軍工產(chǎn)業(yè)呈現(xiàn)出獨特的發(fā)展軌跡。一方面，軍工廠總在改革前列，基本完成了企業(yè)化改制，成立了股份制公司，加入到市場經(jīng)濟的大潮；另一方面，軍工研究院所的改革卻進展緩慢，當前依然在事業(yè)單位的體制內(nèi)，依靠國家財政撥款，在一定程度上獨立于市場經(jīng)濟之外。軍工研究院所和軍工廠的不同體制導致了兩部分資產(chǎn)無法進行整合，研究院所和工廠并存的狀態(tài)一直延續(xù)至今。

在當前改革的背景下，我國軍工企業(yè)的股份之改革也在如火如荼地進行中，如今，十大軍工集團已成功向上市公司注入了大量軍工資產(chǎn)，其業(yè)務范圍也從民品業(yè)務、軍品配套業(yè)務不斷向核心軍品業(yè)務擴大；但是，其最核心、最優(yōu)質(zhì)的軍工研究院所字長由于事業(yè)單位的屬性，目前仍不具備注入上市公司的條件。

軍工研究院所資產(chǎn)無法資本化的現(xiàn)狀，嚴重制約著各大軍工集團資產(chǎn)證券化水平的進一步提升。未來軍工研究院所的改制和資本注入，將是新一輪軍工體制改革的關鍵。

二、軍工科研院所改制面臨的六大問題

軍工研究院所模式下的科研生產(chǎn)是計劃經(jīng)濟的產(chǎn)物，它以完成任務為目標，與市場嚴重脫節(jié)，從而導致創(chuàng)新能力的嚴重缺失；軍工研究院所改制后，將直接面對市場需求，企業(yè)自主經(jīng)營、自負盈虧，業(yè)績的壓力將激發(fā)經(jīng)營生產(chǎn)的活力，其改制的意義是巨大而深遠的。

然而，軍工研究院所改制也將面臨六個方面的問題：

1.軍工研究院所屬事業(yè)單位，資產(chǎn)由財政部進行管理，而軍工企業(yè)有國資委進行管理，軍工研究院所轉(zhuǎn)企改制涉及大量國有資產(chǎn)的轉(zhuǎn)移，首先需要在頂層涉及中清理資產(chǎn)的所屬關系。

2.軍工研究院所即有“重設計、清資產(chǎn)”的特點，轉(zhuǎn)企過程中必須充分考慮資產(chǎn)估值帶來的影響，估值方法選取不當，將有可能導致國有資產(chǎn)流失。

3.軍工研究院所人員屬于事業(yè)編制,軍工企業(yè)人員屬于企業(yè)編制，轉(zhuǎn)企改制后將面臨事業(yè)編制人員和企業(yè)編制人員之間養(yǎng)老金和社保雙規(guī)制的問題。

4.軍工研究院所多數(shù)是涉密單位，并具有較高的涉密等級。之前都采取內(nèi)部審計的方式進行，但轉(zhuǎn)企后，需要接受外部審計，保密工作將更加嚴峻。

5.國家對軍工研究院所施行的“免稅”等優(yōu)惠政策，轉(zhuǎn)企后將逐步取消，將會對企業(yè)的盈利能力有很大影響。

6.軍工研究院所轉(zhuǎn)企改制后，還需要面臨許多企業(yè)內(nèi)部需要預防和解決的其他問題。比如：如何進行經(jīng)濟管理體系、財務管理體系、人力資源管理體系的轉(zhuǎn)變；既要建立現(xiàn)代企業(yè)管理體制，又要兼顧軍工行業(yè)的特點；有比如，如何解決產(chǎn)研結(jié)合問題，避免轉(zhuǎn)企后為了追求企業(yè)利益而忽略研究院所一直承擔的技術(shù)創(chuàng)新職責。

三、風險、風險管理的概念及分類

企業(yè)風險指未來的不確定性對企業(yè)實現(xiàn)其經(jīng)營目標的影響或者指對企業(yè)目標實現(xiàn)過程中有不利影響的某一事件發(fā)生的可能性;以能否為企業(yè)帶來盈利機會為標志,將風險分為純粹風險(僅帶來損失一種可能性)和機會風險(帶來損失和盈利的可能性并存),通過對風險概念的解讀,不難發(fā)現(xiàn)風險是把雙刃劍,其蘊含著造成損失的可能性,又蘊含著轉(zhuǎn)化為利益的機遇。

全面風險管理指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標或戰(zhàn)略,制定風險管理策略,在公司經(jīng)營管理的各個方面和業(yè)務過程中的各個環(huán)節(jié)進行風險管理的基本流程,落實風險理財措施,培育良好的風險管理文化,建立健全風險管理的組織體系、信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)的過程和方法。主要內(nèi)容包括目標確定、風險識別、風險分析、風險評價和風險應對。

企業(yè)風險主要來源戰(zhàn)略風險、運營風險、財務風險、法律風險和市場風險等五大方面。

其中戰(zhàn)略風險主要包括：宏觀政策導向風險、產(chǎn)業(yè)發(fā)展風險、技術(shù)革新風險、國家政治風險、地方政策風險、公司治理風險、投融資風險、戰(zhàn)略規(guī)劃風險、戰(zhàn)略合作伙伴風險、公司形象風險、不可抗力風險等。

運營風險主要包括：決策風險、操作風險、授權(quán)風險、目標管理風險、信息溝通風險、內(nèi)部合作風險、信息安全風險、人員素質(zhì)風險、內(nèi)部監(jiān)督風險、員工道德風險、員工培訓風險、突發(fā)事件風險、土地資源管理風險、施工質(zhì)量風險、施工交付風險、施工安全風險、銷售管理風險、采購管理風險、供應商風險、物資管理風險、業(yè)務外包風險、職業(yè)健康風險、環(huán)境污染風險、研發(fā)風險、工程項目風險、人力資源風險、信息系統(tǒng)風險等。

財務風險主要包括：財務核算風險、資金管理風險、賬款回收風險、成本管理風險、資金結(jié)構(gòu)風險等。

法律風險主要包括：交易合規(guī)風險、腐敗與舞弊風險、知識產(chǎn)權(quán)風險、資源權(quán)屬風險、商標注冊風險、勞動關系風險、財稅合規(guī)風險、合同管理風險、印章管理風險等。

市場風險主要包括：市場供需風險、價格變動風險、市場信用風險、財稅政策變動風險、生產(chǎn)物資供應風險、匯率風險、利率風險、外部運做風險、證券市場風險等。

結(jié)合軍工研究院所改制也將面臨六個方面問題來看，轉(zhuǎn)企后的軍工研究院所的風險來自于戰(zhàn)略、運營、財務、法律和市場五個方面，而又以運營風險影響范圍最大、時間最長。

四、風險管理體系對現(xiàn)代企業(yè)管理的意義

所有企業(yè)都是在有風險因素的環(huán)境下經(jīng)營,而不是企業(yè)風險管理使企業(yè)面臨風險環(huán)境,企業(yè)風險管理是使管理者能夠在充滿風險的環(huán)境中更加有效的經(jīng)營。

風險偏好指一個公司或企業(yè)在追求其目標的過程中愿意接受的風險的程度,是企業(yè)的風險管理文化。必須充分考慮企業(yè)風險偏好與戰(zhàn)略有機結(jié)合,才能使戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略方案得以落實。企業(yè)風險管理提供了確認和選擇不同的風險反應方案的嚴格標準,企業(yè)的風險反應方案包括風險規(guī)避、風險降低、風險接受和風險利用等四類,增加了企業(yè)風險反應決策速度,應對環(huán)境的變化也將得心應手;有效的風險管理可能提高確認潛在事項、評估風險和明確反應方案,最后減少經(jīng)營意外的出現(xiàn)次數(shù)以及減少相應的成本或損失;而風險管理也不單從單一風險考慮對企業(yè)的影響,還將從企業(yè)整體考慮應對風險措施,避免由于過度重視單一風險而給企業(yè)造成的機會損失。

企業(yè)的競爭不僅局限在資源擁有上,更多是強調(diào)資源效率,而企業(yè)總體風險的更為明確的信息可以使企業(yè)管理者能夠更加有效的評估企業(yè)資源的分配,實現(xiàn)最佳組合,提高企業(yè)經(jīng)營效率,降低成本,降低損耗,促使企業(yè)生產(chǎn)活動的順利進行,創(chuàng)造安全穩(wěn)定的企業(yè)環(huán)境,保障企業(yè)目標的實現(xiàn)。

因此，企業(yè)風險管理體系的建立，不僅是企業(yè)自身反舞弊的需求，也是外部管理機構(gòu)(包括：證監(jiān)會、交易所、國資委)做到合規(guī)監(jiān)管的需求，更是企業(yè)管理提升的內(nèi)在要求。

五、在軍工科研院所改制背景下企業(yè)風險管控體系建設幾點思考

綜上所述，在軍工科研院所改制，絕大多數(shù)軍工研究院所轉(zhuǎn)企背景下，軍工科研院所盡快建立一套與之配套的企業(yè)風險控制體系不僅是解決軍工研究院所改制也面臨六個方面問題的必由之路，也是提高企業(yè)經(jīng)營效率,降低成本,降低損耗,促使企業(yè)生產(chǎn)活動的順利進行,創(chuàng)造安全穩(wěn)定的企業(yè)環(huán)境,保障企業(yè)目標的實現(xiàn)內(nèi)在要求。

據(jù)此，企業(yè)風險管理體系建立需要做好以下幾點工作：

1.深化全員危機意識,統(tǒng)一企業(yè)風險文化。《COSO:Enterprise Risk Management Framework》中強調(diào)企業(yè)風險管理是企業(yè)董事會、管理層和其他員工共同參與的一個過程,在很大程度上受各個層次員工的思想、行為等影響,所以提升全員危機意識、風險意識,努力使意識印在腦海里,溶化在血液中,落實在行動上,將是推動企業(yè)風險管理的保障,加強企業(yè)風險文化的培育將是企業(yè)風險管理的重要一步。

2.在加強政策引領上下功夫。結(jié)合財政部等五部委發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和國資委《中央企業(yè)全面風險管理指引》等文件，進一步明確軍工科研院所改制后，所要建立的、與之發(fā)展所匹配的風險管理體系的目標和藍本。

3.以建立全面風險管理體系的視角，搭建出風險管理體系的架構(gòu)；同時，打破原有相對封閉的制度格局，全面梳理現(xiàn)行制度，完成與風險體系架構(gòu)的對接。軍工研究院所轉(zhuǎn)企后，可憑請專業(yè)咨詢服務公司或建立相應智能機構(gòu)、招聘專業(yè)人才，搭建適應本單位實際情況的事前內(nèi)部控制和風險管理，事中風險控制，事后審計等管理體系架構(gòu)；并對現(xiàn)行制度，如人力資源管理制度、財務預算管理制度、單位運營管理制度等進行梳理，打破原有相對封閉的制度格局，將適應本單位全面風險管理體系要求的內(nèi)容，通過修改完善，納入本單位全面風險管理體系。

4.鼓勵管理方面的改革創(chuàng)新，將“企業(yè)管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果、促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略”為改革創(chuàng)新的出發(fā)點和落腳點。改變軍工研究院所在經(jīng)營管理方面普遍存在的“重設計，輕資產(chǎn)”，“高成本，低產(chǎn)出”，“只論成功，不計成本”的傳統(tǒng)理念；重點解決運營管理方面普遍存在的突出問題，如人力資源管理方面“鐵飯碗”的傳統(tǒng)人力資源思維模式、僅重視專業(yè)技術(shù)人才培養(yǎng)而忽略專業(yè)市場人才培養(yǎng)的人才結(jié)構(gòu)、業(yè)績考核指標單一評價流于形式的考核體系等突出問題。

5.優(yōu)化整合業(yè)務風險,統(tǒng)籌企業(yè)風險管理，形成制度流程，并建立“持續(xù)改進”機制。為避免業(yè)務部門過度風險管理給企業(yè)帶來機會損失的可能性,風險部門應該從企業(yè)層面上總體把握分散于企業(yè)各層次及各部門的風險暴露,以統(tǒng)籌考慮風險對策,防止分部門分散考慮與應對風險,如將風險割裂在市場、財務、工程、安全、質(zhì)量、人力資源、審計、預算等部門,并考慮到風險事件之間的交互影響,防止兩種傾向:一是部門的風險處于風險偏好可承受能力之內(nèi),但總體效果可能超出企業(yè)的承受程度,因為個別風險影響并不總是相加的,可能是相乘的;二是個別部門的風險暴露超過其限度,但總體風險水平還沒有超出企業(yè)的承受范圍,因為事件的影響有時有抵消的效果。因此,還能進一步承受風險,爭取更高回報與成長的空間。按照風險組合與整體管理的觀點需要統(tǒng)一考慮風險事件之間以及風險對策之間的交互影響,統(tǒng)籌風險管理方案。逐步樹立建立、健全風險管理體系的制度支撐和流程管理，提高風險管理體系運行效率，同時建立體系自我學習和完善機制，使其具備“持續(xù)改進”能力。

軍工科研院所改制的背景下，建立現(xiàn)代企業(yè)風險管控體系是一項大型的系統(tǒng)工程，需要政府、行業(yè)在政策層面給予軍工科研院所政策支持和規(guī)劃指導；同時，軍工科研院所要認清改革形式，挖掘內(nèi)在潛力努力創(chuàng)新，才能建立、健全現(xiàn)代企業(yè)風險管理體系。

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