大型集團公司資金集中管理模式探討

王 策

(首都經濟貿易大學 北京 100070)

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大型集團公司資金集中管理模式探討

王 策

(首都經濟貿易大學 北京 100070)

目前全球經濟趨于一體化、競爭也越來越國際化，大型企業(yè)集團因為缺少專業(yè)的資金管理技術手段，導致其掌控和協(xié)調資金的能力愈發(fā)不足。因此大型企業(yè)集團必須加強對資金的管理、增強自身的實力，從而提高大型集團公司參與競爭以及抵御市場風險的能力，在全球市場競爭的沖擊中謀求生存和發(fā)展的一席之地。而資金管理特別是大型企業(yè)集團的資金集中管理模式作為其經營、壯大企業(yè)不可或缺的手段，在大型企業(yè)集團發(fā)展壯大的過程中顯得愈發(fā)重要。本文首先對不同資金管理模式進行了介紹，即集中管理和分散管理兩種模式，方便讀者對資金管理模式有一個初步的了解。其后本文對大型集團公司為什么選擇資金的集中管理模式以及怎樣對資金進行集中管理為讀者做出了初步的說明，并接詳細解釋了大型集團公司目前所運用的一些資金管理模式，即統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金、內部銀行管理、設立資金結算中心、設立財務公司五種模式，讓讀者進一步了解大型集團目前所使用的各種資金管理模式，從而展開后文的論述。最后本文通過上述分析指出目前大型集團公司使用資金集中管理模式所存在的問題并提出了相應的一些建議。

資金管理、集中管理、存量資金、監(jiān)督

一、資金管理的兩種方式

資金運動是企業(yè)經濟活動的本質，而資金管理則是市場經濟條件下最基本、最重要的一項管理活動。資金管理是社會主義國家對國營企業(yè)資金來源和資金使用進行計劃、控制、監(jiān)督、考核等項工作的總稱。籠統(tǒng)來講，資金管理可以分為兩種模式，即集中管理和分散管理。

1.資金的集中管理：資金集中管理的操作模式目前比較被普遍接受，它的建立和運作，是實現(xiàn)有規(guī)范、有秩序和有效率的資金管理的必要管理手段。但資金的過分集中則會影響資金運行的靈活，使職工在收支資金的過程中程序復雜、困難重重，在一定程度上浪費了員工的時間，打擊了員工的積極性。

2.資金的分散管理：將資金的使用權分散給個子公司或各個部門，便于員工的使用與歸還，也能使他們對風險有直觀的感受。但資金的分散管理必然導致使用過程中的錯、漏、帳實不符等情況，所以具有一定的局限性，較適用與中小規(guī)模的企業(yè)。

二、大型集團公司目前資金管理存在的問題

1.企業(yè)集團的公司治理結構制約了資金管理模式作用的發(fā)揮。由于一些歷史的原因我國的企業(yè)集團大部分都是先有母公司再有子公司，存在著資源的控制權和使用權難以分離，所有權過度集中，內部控制難以實現(xiàn)等問題。在目前的情況下，企業(yè)集團一般的管理類職能部門并不能確切的了解各子公司資金收支的實際情況，缺少資金控制的前提。

2.資金管理模式缺乏統(tǒng)一的指導思想，協(xié)調起來難度比較大。目前的企業(yè)集團公司的子公司分布都相對較廣，發(fā)展的程度也參差不齊。各個子公司的資金管理各成體系，部分采用結算中心的方式，部分采用內部銀行的方式，企業(yè)集團難以對其進行高效統(tǒng)一的管理。所以企業(yè)集團如果想對資金的運營進行集權化管理，不得不考慮因此出現(xiàn)的效益和成本是否合理；同時企業(yè)集團在根據(jù)資金管理模式進行調整時，也必須考慮對其各子公司進行調整的難度。

3.各資金管理模式功能發(fā)揮不足。良好的資金管理模式必須充分發(fā)揮收支結算、融資貸款、及時監(jiān)控等方面的職能。而企業(yè)集團要想實施監(jiān)控子公司的現(xiàn)金流入和流出的情況，必須具有合理的預算體系和高效的信息溝通體系。同時目前我國還存在很多比較落后的地區(qū)，信息的收集也需要依賴傳統(tǒng)的報表來完成，想要達到資金管理實時監(jiān)控還存在很大的困難，并不能掌控各子公司資金的實時情況。在更多時候，各種集中管理的模式只是實現(xiàn)了集中結算和融資貸款的職能，而監(jiān)控的職能和對信息進行實時反饋的只能并沒有發(fā)揮出來。

三、完善大型集團公司資金集中管理的建議

資金管理是財務管理的中心，要想把母公司和子公司分散的資金集合在一起提高資金的使用效率，減少資金的持有成本，保證集團公司的各個項目得到合理的資金配置是目前財務管理所面臨最重要的問題，因此我們必須找到合理且高效的辦法來解決上述問題。

首先，成立專門的資金管理部門——現(xiàn)金平臺。為了適應現(xiàn)代企業(yè)管理以財務管理作為中心，而財務管理以資金管理作為中心的財務和會計管理思路，現(xiàn)金平臺顯得愈發(fā)重要。現(xiàn)金平臺所發(fā)揮的作用就像資金池一樣，每天都大量匯集各個子公司的存量資金，并對這些資金資源做出有效的配置，調整企業(yè)集團內部的資金盈余和短缺，按照緊急性、重要性和利益最大化的原則進行管理。同時現(xiàn)金平臺也是降低資金使用風險的避風港，在資金集中再分配的過程中對各個子公司都必須要有一定的規(guī)范，尤其是對大額的固定資產投資、長期投資等進行嚴格的要求，盡量降低資金使用的風險。通過對余額、限額、資金預算、往來成本等的管理實現(xiàn)企業(yè)集團內部資金的有序使用、及時調整融通，保證資金在使用過程中標準化、規(guī)范化的同時實現(xiàn)資金最有效的配置。

其次，必須加強對銀行賬戶的管理。為了保證貨幣資金的事前控制，集團公司在健全貨幣資金基本內部制度后應該撤銷集團內部各單位在社會金融機構的賬戶，將其主要結算賬戶集中至集團公司，實現(xiàn)對貨幣資金的集中監(jiān)控。另一方面，銀行賬戶的有效監(jiān)管也必然會使企業(yè)集團的財務管理更加有效率，減少了企業(yè)資金管理的困難，使企業(yè)的資金在整個流轉過程中更加方便快捷。同時，銀行賬戶的統(tǒng)一管理有利于企業(yè)集團對整個資金狀況的實時監(jiān)督，在很大程度上杜絕了企業(yè)集團資金收入和流出上多、亂、雜的問題。

然后，必須明確總公司和各子公司在資金使用和籌措上的財權和事權。財權高度集中在總公司必然有利于管理層對各個子公司資金使用的監(jiān)督和管理，保證資金的高速高效的使用，但是在這個過程中必然要注意資金使用的程序化、簡約化，避免在資金使用的過程中審批、調度困難重重，打擊子公司和公司員工的工作積極性。事權主要體現(xiàn)在各子公司資金的融資和借貸方面，集團公司應該對各子公司進行統(tǒng)一的管理標準，既不能打擊子公司籌措資金的積極性，但是也要保證資金在籌措以后的及時管理，對籌措的資金報備在案，對資金的流向也要實時監(jiān)督，保證資金的利用效率。

最后，運用及時高效的智能化信息化的管理方式。在如今全球經濟一體化的市場上，大型集團公司的集約化、規(guī)模化經營才能為自己謀得一席之地。資金的全面、集中、高效的管理必不可少，而及時高效的智能化信息化的管理手段是實現(xiàn)企業(yè)資金管理目標必不可少的環(huán)節(jié)。只有通過建設信息化的資金管理體系，才能保證資金在使用過程中及時全面的反饋信息，實現(xiàn)企業(yè)集團對資金的高效率應用。另一方面，智能化的資金管理體系極大的提高了財務會計人員對資金的操作效率，保證了資金的及時應用，提升企業(yè)的財務管理水平。同時智能化信息化的資金管理體系也保證了集團公司對各個子公司以及各個部門的資金監(jiān)管力度，保證了集團公司對資金的事前、事中和事后的及時了解，有利于集團公司及時高效的運用資金。

王策(1993.03-)，男，漢族，北京市密云區(qū)人，首都經濟貿易大學碩士研究生，研究方向：稅務。