POWER SWOT分析在學校診斷中的應用
——以M縣H小學為例

林 宇趙 麗

（1.福建教育學院校長研修部，福建 福州 350025；2.福州市閩侯縣紅峰小學，福建 閩侯 350108）

POWER SWOT分析在學校診斷中的應用
——以M縣H小學為例

林 宇1趙 麗2

（1.福建教育學院校長研修部，福建 福州 350025；2.福州市閩侯縣紅峰小學，福建 閩侯 350108）

本研究首先應用SWOT分析對M縣H小學進行學校診斷，發現其具有十個方面的優勢和九個方面的劣勢，四個機遇和四個威脅因素。總體趨勢是優勢強于劣勢，機遇與威脅并存。然后，在SWOT分析基礎上作POWER分析，發現校長獲取教育資源的能力是基石，臨聘教師與中層干部的建設以及學校精細化管理應獲得更大加權和優先發展。由此建議校長明確學校發展規劃，控制學校規模過度擴張，加強教師職業生涯建設，發揮硬件優勢長板，補足精細化管理短板，帶領學校成為農村基礎教育的領頭羊。

WOT分析；POWER分析；學校診斷；學校改進

一、研究方法與研究對象

（一）研究方法

SWOT分析是學校診斷過程中普遍采用的一種診斷分析工具，即通過對內部能力因素，包括優勢因素（strengths）和弱勢因素（weaknesses），以及外部環境因素，包括機會因素（opportunities）和威脅因素（threats）的綜合分析，為管理者進行決策和規劃提供依據。

但是，SWOT分析存在著先天不足，主要表現為整體框架太過粗略，普適性太強，在針對性和個性化方面的分析較為欠缺。本次學校診斷在SWOT分析的基礎上加入POWER分析。POWER分析是SWOT分析的“增強版”，它在SWOT分析的基礎上將變量進一步細化，使診斷更加深入，效果更加明確。POWER包括五個步步推進的環節。1.P（personal experience），即校長個人的“臨床經驗”。包括了理論積淀、辦學經驗、管理風格、各類資本等等，在學校診斷過程中對SWOT各因素所做出的個性化的解讀：同樣的狀況，有的校長判斷為優勢，有的判斷為劣勢；有的判斷為一個機遇，有的則判斷為一種威脅。2.O（order），即規則轉換。優勢與劣勢、機會與威脅之間的區分并不是絕對的，在診斷過程中既要發揚優勢，抓住機遇，同時又要積極創造條件，爭取將劣勢轉換成優勢，在威脅中發現機會。3.W（weighting），即加權。對機會與優勢、劣勢與威脅內部的各個變量賦予加權系數，以便列出“治療步驟”的輕重緩急。4.E（emphasize detail），即重視細節。在學校管理中的大量細節驗證次序是否正確、加權是否合適，在論證取舍中逐漸形成可行的“治療方案”。5.R（rank and prioritize），即等級與優先。在實施“治療方案”時，如果涉及變量很多，則要注意解決主要矛盾，即優先對可變的（order判斷）且權重大的（weighting判斷）變量開展“治療行動”，同時對難以變化的或權重小的變量做常量化處理，將它們在療程中產生影響控制在相對穩定范圍，這樣“治療方案”的效率會更高。

（二）研究對象

M縣H小學隸屬福州市，辦學30年來取得輝煌的成績。曾獲福建省農村示范小學，原省、市、縣文明學校，省模范工會小家，省少先隊基礎建設達標先進單位，省青少年愛國主義讀書教育活動示范學校，全國、省、市少先隊紅旗大隊，市德育先進單位，市先進家長學校等榮譽。2010年搬到新校區后，學校再創輝煌，先后被評為省先鋒中隊、市優秀少先隊大隊、市環境友好型學校、市行為規范示范學校、縣綠色學校、縣文明學校等榮譽稱號。現有公辦教師66人，其中高級教師3人，一級教師44人，二級教師16人，新招聘教師3人。其中省市縣骨干教師和學科帶頭人9人，黨員20人。學校占地40畝，圖書館存書2萬多冊，各科教學儀器均達省級標準。

由于學校地處M縣大學城地帶，房地產發達，外來人口不斷增加，造成學校學生數持續上升。H小學現有40個教學班，將近2200名學生，學生數甚至超過鎮中心小學，成為M縣辦學規模最大的農村小學。辦學規模急劇膨脹，師資隊伍嚴重短缺，使得學校疲于應付，管理上的難度越來越大，學校的發展慣性太大。因此，對M縣H小學進行學校診斷，理出學校管理的線索和抓手成為重點。

M縣H小學的Z校長期待通過學校診斷，構建學校更大的愿景。筆者與M縣H小學結為對子，多次到學校實地了解情況，與Z校長及學校管理隊伍進行了多次溝通，并建立了電話和微信等聯系，雙方合作在學校診斷方面取得了一定的成效。

二、M縣H小學SWOT分析

（一）優勢（strengths）分析

優勢是指探尋組織在其發展過程中自身存在的積極因素。H小學目前的優勢主要體現在十個方面：

第一，校長對學校改進充滿熱情。作為M縣最大的完全小學，且有30年的辦學歷史，H小學在M縣農村初等教育中占據重要地位。基于此，Z校長相當珍惜學校診斷的機會，有解決問題的熱情和決心。Z校長本身雖然是體育學科出身，但經過參加多次校長培訓，對教育學、管理學、心理學等知識有一定的把握，專業素質逐步提升。在學校診斷過程中提供了豐富的自我診斷的材料，為診斷奠定了堅實的基礎。

第二，班子團結有活力。Z校長風風火火的領導風格影響到班子，學校的領導班子年輕，有活力，團結度高。筆者走訪了教導處、德育處、總務處等部門，中層干部雖然對具體工作十分繁忙有些微詞，但都對學校的發展前景充滿信心。他們對學校充滿感情，為能夠在H小學工作而感到自豪，這也為學校發展添加動力。

第三，公辦教師隊伍強，職稱結構合理。H小學現有公辦教師66人，多數正處于30-40年齡段的黃金時期。其中高級教師3人，一級教師44人，二級教師16人，新招聘教師3人。其中省市縣骨干教師和學科帶頭人9人，黨員20人。學歷結構上，研究生學歷1人，本科學歷50人，大專學歷12人，中專學歷5人。年齡結構較合理。50歲以上的老教師8人，40-49歲教師6人，30-39歲教師32人，20-29歲教師12人。這樣的人員配置對于村級完小來說可謂兵強馬壯，年齡和職稱優勢相當明顯。

第四，辦學經費充足。M縣財政狀況良好，為H小學提供了充足的辦學經費。學校有足夠的財力進行各種硬件和軟件建設，如建教學樓、完善功能室、開展學校診斷、購買教育服務、送教師外出培訓、開展特色項目等。在學校建設過程中確實有“手中有糧，心中不慌”之感。

第五，教學設施好。Z校長舍得投入。目前班班通、多媒體儀器配備齊全，擁有220臺計算機，85吋電子白板等。學校教學與管理呈現信息技術化的趨勢。

第六，校園面積大。學校占地面積40畝，非常開闊。這一點許多市區校長非常羨慕。學生有充分的活動空間，課間活動各年級可以同時進行，而不需要輪換。學校的綠化也比較好，教學環境舒適。

第七，辦學空間將進一步擴大。目前學校新蓋的教學樓已經進入二裝階段，有望在2017年上半年投入使用。到時將徹底解決目前教室較為緊張的狀況，教研室、圖書館等也會更加完備。

第八，生源充足。學校所在的鎮位于福州市大學城地帶，此地已經成為M縣的一個新中心，外來人口也較多。如果學校規模能夠有一定的控制，在較長的時間段里，學校將不用為生源發愁。

第九，校園安全抓得緊。學校與社區、派出所聯系緊密，法制副校長常常到校溝通，根據實際情況制訂和修改完善安全應急預案。學校安全教育到位。

第十，群眾口碑好。H小學雖然是村小，但長期以來辦學質量較好，與鎮中心小學齊名。近幾年更是在各類質量評比上高居首位。在縣運動會、文藝匯演等活動中常常取得第一名的好成績。筆者在與家長訪談中感受到家長對學校的管理及教學質量滿意程度較高，是本地群眾入學的主要選擇。

（二）劣勢（weaknesses）分析

劣勢是指探尋組織在其發展過程中自身存在的消極因素，這也是造成H小學發展困境的原因。H小學的優勢很明顯，特別是硬實力很好，但是劣勢同時也很明顯，學校缺軟實力，缺理念。主要體現在以下九個方面：

第一，校長處于職業生涯起步階段，應不斷提升自己的專業知識和技能。Z校長2014年才上任，任期不長。在這2年多的校長生涯里，Z校長不斷學習和積累，力求豐富自己的辦學實踐，注意提升專業素養。在渡過起步階段后，Z校長在下一個職業上升階段里，應進一步明確管理理念，逐步形成辦學風格，對學校的發展規劃更有全局觀念。這樣有助于Z校長不斷提升辦學質量，同時也使自己盡快成為更加成熟和專業的校長。

第二，辦學規模急劇擴張，對管理質量提出挑戰。由于義務教育性質及教育公平的要求，學校必須接受所在地越來越多的適齡兒童入學。近幾年學校每年遞增2個教學班，教室和教師數量跟不上，功能室被擠占。語數英主科教師匱乏，部分技能科教師只能采取兼職的方式。目前學校必須首先維持學校正常運轉，要進一步提升學校的教學效率存在一定的困難。

第三，校園文化建設開展不夠。當前學校管理的重點在于滿足迫切的入學需求，校園文化建設方面雖然開展了“班班有歌聲”等活動，但缺乏統一的主題，整體不夠協調。學校的物質文化、制度文化、精神文化都處在起步階段。

第四，學校特色項目不夠鮮明。目前學校致力于足球特色和教師隊伍建設的毓秀工程，是一種有益的嘗試。但是與城區學校相比，這兩個特色項目有跟風嫌疑，總體的水平不夠高，缺乏必要的條件，學校自身的特色不夠明顯。

第五，師資緊缺現象始終存在。二胎政策令育齡教師比例加大，學校也適當增加了臨聘教師的數量加以應對。但是臨聘教師專業素養相對不高，流動性大。2012年教師隊伍按照19.5:1比例定編后，總數不再變化。每年教育局通過招考補充的公辦教師對于整個M縣偏大的缺口來說是杯水車薪。時隔5年，學生數越來越多，而公辦教師數量卻沒有增加，學校只能聘請代課教師。目前有近30位臨聘教師，這些臨聘教師水平相對較弱。此外，臨聘教師工資低，約2500元/月，而工作量卻和公辦教師一樣。他們缺乏歸宿感，工資缺乏吸引力，大多數抱著臨時過渡的心理，流動性大，學校也不敢輕易培養他們。這在一定程度上影響了教學質量。

第六，農民工子女和留守兒童多，學習習慣和養成教育較差。H小學學生數雖然多，但是很多學生的家庭條件相對較弱，農民工子女和留守兒童比例大。這些孩子的家長疏于對孩子的管理和教育，也缺乏時間和能力，家校合作的效果較差。

第七，教學常規落實不夠。H小學建立了各項教學規章制度，但是落實不夠到位。例如用紅色粉筆板書等，受到“會診”校長的批評。這也從另一側面說明精細化程度不夠高。此外，教師缺乏新理念，講課還是以灌輸式、傳授式為主，教改的底氣不足。缺乏新的學生觀，課堂仍舊是以教師為主，教材為主，氣氛沉悶，缺乏童趣和年齡差別。在學生評價方面也有待于完善。

第八，教科研水平相對不高。由于學生數多，班生數大，工作量也大。許多教師忙于日常教學，教科研的意識和水平相對不高。學校有做到“請進來，走出去”，開展各種培訓活動，但在總結、提煉和上升方面還有待努力，關鍵是要讓校長和教師們明確本校需求是什么，才能真正收到成效。

第九，教師有一定的職業倦怠。職業倦怠是指個體在工作重壓下產生的身心疲勞與耗竭的狀態。H小學教師在自我成就感方面還不夠高，認為自己只是農村教師，滿足于事務性工作。此外，班主任工作繁雜壓力大，也在一定程度上造成教師的職業倦怠。

（三）機遇（opportunities）分析

機遇是指外部環境中對組織發展有直接影響的有利因素。目前H小學的發展雖然遇到一定的困境，有種種劣勢，但是也面臨發展機遇。主要體現在四個方面：

第一，M縣重新規劃學校布局，擬在H小學所在地建兩所新學校，同時，擴大周邊小學的規模。這將大大緩解當地的就學壓力，也使得H小學急劇擴張的外力減緩，可以有時間沉下心好好修煉“內功”。

第二，隨著各級校長培訓和教師培訓力度的加大，學校的人力資本不斷提升。目前教育行政部門對培訓的重視程度很大，提供了很多機會；M縣經濟發展快速，對教育的投入也很多；同時，Z校長也意識到教師隊伍建設的重要性。因此只要有機會，能夠協調人手，Z校長都會派人參加各種師訓干訓，提升教師隊伍的專業化程度。

第三，校長職級制改革或將實行。經過一段時間的醞釀，福建省教育廳啟動了校長職級制的研究。這項研究委托福建教育學院校長研修部進行，對校長職級制改革的必要性、需要具備的條件、操作程序、評價機制等，均做出了一定的探究。如果校長職級制能夠試行，甚至實行，將在一定程度彌補H小學校長管理經驗不足的劣勢。

第四，受M縣教育局的委托，福建教育學院校長研修部對H小學介入開展學校診斷，將幫助學校明確發展方向，解決實際問題。福建教育學院校長研修部有雄厚的培訓理論和經驗，并且與各地中小學聯系緊密，既能夠從宏觀上擴大H小學的辦學視野，也能夠從微觀上幫助解決H小學的具體問題。

（四）威脅（threats）分析

威脅是指外部環境中對組織發展有直接影響的不利因素。目前H小學面臨的威脅也同樣存在。主要體現在四個方面：

第一，城鄉差距依然存在。當前H小學總體發展較好，這是以農村小學的標準來衡量的。與城市學校相比，尤其是與福州市區相比，在軟件方面，如師資、生源、辦學環境、家長素質等的差距較大，這不是短時間能夠解決的。

第二，校長缺乏必要的人事權與財政權。目前學校的人事權與財政權歸教育局所有，缺編科目的教師無法按照學校的需求補齊，學校雖然繳費充足，但由于手續問題，一些辦公設施和課桌椅的更新出現滯后。

第三，臨聘教師編制無法解決。學校臨聘教師的隊伍越來越龐大，但是編制凍結的背景下，他們想成為正式編制教師，只有通過每年的教師招考。然而這些臨聘教師在招考時沒有專門的渠道，必須和社會考生一起競爭，難度很大。在難以轉正的情況下，他們只好離開學校，這也對學校的教育教學質量帶來負面影響。

第四，教師職稱晉升存在消極心理。目前學校崗位仍有空缺，但評職稱尤其是高級職稱的難度較以前加大，許多教師難以達到條件。他們出現消極心理，放棄努力，坐等在農村工作滿25年，以取得參加競爭推薦和申報參評的資格。

三、M縣H小學POWER分析

在SWOT分析的基礎上，M縣H小學POWER分析如下：

（一）臨床經驗（personal experience）分析

Z校長的“臨床經驗”（personal experience）主要表現對外部教育資源獲取的能力較強。Z校長的任職年限較短，但與主管局、社區及鄉賢的關系卻處理得很好，常常能夠爭取到其他學校難以獲得的資源或贊助，為辦學創造更優越的條件。這種能力應進一步發揮，作為今后H小學診斷改進的重要基石。

（二）規則次序（order）分析

在規則次序（order）方面，診斷認為，H小學的總體趨勢是優勢強于劣勢，機遇與威脅并存。要想保持良好的運行軌道，尤其應引起重視。一是臨聘教師的管理成為教師隊伍建設的瓶頸。從學校診斷中可以發現，家長對學校進行評價時，并不會去區分公辦教師或臨聘教師，或降低對臨聘教師的要求。相對公辦教師，臨聘教師的敬業精神及業務水平更是影響學校聲譽的重要因素。因此不能因為臨聘教師的身份而放松管理。二是在培訓經費和培訓機會越來越多的背景下，要特別關注中層干部的培訓。H小學的中層干部在教務管理、德育理論與實踐、總務技能等方面自我摸索較多，接受的專項性培訓的機會少，培訓需求非常強烈。抓住這個機遇，將成為樹立學校品牌、超越競爭對手的重要基石。

（三）加權（weighting）分析

在加權（weighting）方面，診斷認為，有些外部因素，例如公辦教師缺編、適齡兒童不斷增多等，影響雖然較大，但卻是校方難以改變的，因此賦予的權重很小；而另外一些影響較大的因素，例如提升校長和教師的專業素質、改善辦學條件、加強教科研、完善教學常規等，既是解決癥結的急所，又是校方可以觸及的，應賦予較大的權重。

（四）細節E（emphasize detail）分析

在細節E（emphasize detail）方面，診斷認為，通過驗證，上述權重較大的變量確實存在需要改善之處。例如：校長可進一步加強博雅教育，避免在正式場合穿文化衫的情況；學校的衛生存在死角；Z校長在進行學校匯報時，多次出現課件播放問題，在臨場協調方面比較忙亂，說明人員分工職責不夠分明，環節銜接不夠流暢。雖然不缺錢，但是教師辦公室的環境布置卻比較凌亂，缺乏整潔度；教師教學與教科研脫節，參與課題的數量較少，層次較低；落實教學常規有待加強，課堂觀察發現，有些教師在白色粉筆用完的情況下，隨手使用紅色粉筆板書，等等。H小學在精細化管理方面的欠缺亟待改進。

（五）等級與優先（rank and prioritize）分析

在以上環節分析的基礎上，最終確定R（rank and prioritize），即等級與優先方面，確定學校今后發展的路線是首先加強校長和教師隊伍建設，然后實現學校的規范化辦學，最后達成學校的品牌建設。

四、M縣H小學POWER SWOT學校診斷之改進建議

從POWER SWOT分析的結果看，M縣H小學優勢主要表現在辦學歷史過程中取得了較好的成績，底子雄厚；劣勢主要表現在學校規模發展太快帶來的種種困難。其機遇有獨特的、難得的方面，尤其是主管局的重視和學校診斷介入是很有力度的；其威脅是具有普遍意義的，且是基層學校自身難以解決的。說明目前H小學處于發展的瓶頸，需要有外力的協助，才能夠催發自身的造血功能，實現學校戰略性發展。為此，筆者對Z校長提出如下建議：

（一）以制定學校發展規劃為抓手逐步形成辦學思想

校長是學校的領導者，其領導力和管理風格直接影響學校的運行。目前H小學的學校發展規劃不夠清晰，Z校長忙于學校常規工作，對辦學思想的提煉挖掘不夠。建議Z校長排除事務性干擾，精選教育管理類、教育經營類、個人修養類的書籍，寫好讀書筆記和心得體會，完善自己的專業修養。在此基礎上，結合學校實際，整體規劃H小學三到五年發展規劃，讓辦學思路更加清晰，也有助于逐步形成自己的辦學思想。尤其應對H小學已有校訓、校歌、校標進行重新解讀，融入辦學理念。

（二）以控制學校規模再度擴張為要點避免管理質量拐點

H小學多年來積累了許多成果頗為不易，然而制約H小學發展的負面因素，例如隨遷子女人數持續增長、區域學校布局有待完善、學校教師定編存在缺口及教師隊伍結構失衡的問題，在辦學過程中始終存在。筆者根據當前的學校運轉狀況，包括各部門教職工的工作時間、工作內容及工作強度進行細化分析，發現H小學教職工的負荷能力已經接近或達到極限。因此建議Z校長應積極向相關部門反映學校辦學瓶頸問題，尤其應避免辦學規模進一步擴張，防止管理質量拐點，即“壓倒駱駝的最后一根稻草”出現而使學校突然產生崩潰狀態。

（三）以教師生涯發展規劃為契機壯大中層干部與臨聘教師的厚度

H小學工作量大，教師平時的業務學習雖然已經常規化，但教師之間的互動還不夠明顯，對新知識新理論的把握較為欠缺。建議Z校長推行教師生涯發展規劃，尤其應讓中層干部從“雙肩挑”的忙亂中跳出來，讓臨聘教師從“前途迷茫”的短視中擺脫出來，讓他們明確各自的發展目標。花大力氣創造條件，營造濃厚學習氛圍，例如撥出部分經費買書，或創設書吧、舉辦讀書沙龍等，逐步建立學習型的教師組織，充分利用教師在校的空余時間，先從教學常規的落實開始，一步步夯實教師的專業基礎，進而在團隊的相互合作和協調下形成教師的學習氛圍，并將學習成果應用到實踐。這將大大提高教師的專業素養。建立督導評估制度，開展每周一評一講解，進入常態課的評價，切實幫助教師跟上潮流。對于臨聘教師來說，也有助于他們在將來的教師招考中占領先機。同時，針對H小學教師教科研能力不足的問題，開設專題講座，通過對課題申請和論文撰寫的培訓，提升教師參與教育教學改革的能力與動力。在專業智能結構上，不同類型的教師，例如老教師與青年教師、骨干教師與新入職教師等，均可以設計自己生涯的發展規劃，使H小學的人力資本優勢得以發揮。

（四）以硬件優勢為長板打造農村小學智慧校園特色

目前城鄉中小學在信息技術發展和應用上的差距巨大。例如，目前智慧校園在城市學校已經逐漸普及并成為常態，但在許多農村學校僅停留在概念及遠景上，甚至聞所未聞。這是農村教育普遍意義上的短板，但具體到H小學，卻又是它的長板。由于M縣財政好，教育投入大，H小學辦學經費充足，有良好的硬件條件，相對其他鄉村學校而言，起點上占據優勢。因此建議Z校長以此為突破口，與相關城市學校結成合作伙伴，到先進學校跟崗實踐，擔任影子校長等，學習城區優質學校在云管理、智慧校園建設等方面的先進經驗，真正打造學校信息技術特色，使之成為農村教育信息化的先行者。

（五）補足精細化管理的短板逐步提高學校運轉的流暢度

Z校長已經樹立精細化管理的意識，但由于H小學辦學步驟太快，影響了制度落實，精細化管理成為短板。對其完善和提升成為保障H小學運轉流暢度的潤滑劑。這要求：一是要重視細節管理，牢固樹立“細節決定成敗”的觀念，尤其不要忽視管理中的安全教育；二是要有耐心，把人性化管理和精細化管理結合起來，讓教職員工逐步養成行為習慣；三是質性考定與量化考核相結合，將教育教學工作細化到具體崗位和具體責任人，讓整個過程更加規范化、秩序化。

［1］趙德成，柳斯邈.用數據說話：提高學校診斷的科學性與有用性［J］.中小學管理，2015（12）.

［2］黃加賢.SWOT分析法在學校管理中的運用［J］.福建論壇(社科教育版)，2010（9）.

福建省中青年教師教育科研社科A類項目（2015年福建省本科高校教育教學改革研究項目）“建構課程體系，培養高水平校長”（項目編號：JA151394）。

（林宇，福建教育學院教授，博士）

林文瑞）