金字塔倒了？

佟景國

領導力與組織變革向來是企業管理的熱門詞。喬布斯解體蘋果公司的金字塔，締造“去金字塔組織制度”的平臺制組織模式。以經典設計與品牌運作，將黃昏產業的消費電子業務締造為中高端時尚的蘋果手機產業，讓以蘋果手機為主的硬件終端成為了“連接消費者的入口”。

反觀國內，各大企業對組織的變革創新也一直樂此不疲。華為“呼喚一線的炮火”，騰訊持續地搞BG（業務群）和產品經理制度，阿里巴巴實施合伙人制度……

然而，隨著互聯網的蓬勃發展，那些“堪稱帝國”的組織大廈轟然倒塌成為了“新常態”。與石化、裝備、食品、文化傳媒等傳統行業的企業相比，諾基亞、摩托羅拉、索尼等企業，雖然離互聯網科技近很多，卻也難逃被“互聯網圍剿”的命運。互聯網讓傳統企業組織奉為圭臬的“金字塔制度”開始受到懷疑。

金字塔的進化

2008年以來，隨著互聯網的高速發展與普及，全球企業幾乎一窩蜂地尋求“互聯網+”這一科技的救命稻草。GE提出了“工業互聯網”，GM做“互聯網汽車”，西門子做“工業4.0”發動機……都紛紛與互聯網掛鉤。但不是利用了互聯網科技就能變革成功，只有適應新環境的組織制度才能度過危機。

一家企業的組織架構不是“穩定”和“靈活”就可以解釋的。金字塔所面臨著的轉型危機，其根源并不是“官僚制”“無創新”和“低效率”。因為金字塔制度以高效率所締造的商業奇跡在全球經濟歷史上比比皆是。甚至可以說，金字塔組織制度所帶來的商業文明創新比任何組織模式都要多，包括職業經理人制度。

然而，金字塔組織制度所面臨的內外部商業環境變化了，讓支撐其發展的組織機制也發生了巨變。企業組織所賴以生存的公司制度、社會制度、科技條件、經濟環境、政治與法規都發生著變化。

最初，金字塔組織是建立在崗位這一最小單元上，為了越來越細致的工作分工，降低錯誤，并且能夠快速復制，降低學習成本。隨著相同工作的集中，為了在內部形成穩定秩序，金字塔組織開始用“部門”把崗位與人組織起來，并通過流程來打穿“部門墻”，解決跨部門協作的問題，形成規模效益。逐漸地，金字塔結構的層級變得越來越明顯，決策層、控制層、執行層、輔助層。一個人可以同時指揮3～7個人，甚至更多。但隨著指揮鏈延長和管理幅度的擴大，集權導致效率低，分權導致資源分散。

但當今的大環境讓“工作專業化減弱、部門化降低、指揮鏈混亂、管理幅度動態、集權與分權單向關系成為雙向關系”。金字塔制度開始被“直線制、職能制、事業部制”不斷修正。

在組織進化過程中，當組織模式無法完全解決問題時，人們會從組織整體和個人兩個角度來解決：正金字塔變為“（顛）倒金字塔、草履蟲、網絡化組織或解除鎖鏈的去KPI/流程”等。在個體層面，強調通過學習型組織提升個體來提高組織的適應性，于是出現了彈性工作、壓縮工作周、靈活就業等員工與工作的新型關系。

協作的組織、靈活的工作安排、遠程辦公、工作分享、員工更緊密的聯系，正在成為當下和未來組織制度的“法寶”。

過去，員工在一個組織內的工作是為了獲得內外協作，因此誕生了多中心組織。一個團隊在完成客戶個性化定制的過程中，需要得到技術、生產、財務、人力資源等各個組織的服務。如今，完成相同或相關工作的人們聚集在一個辦公室的時代結束了。因為企業能在全球找到能完成一項任務的人，他們不需要聚集在一起辦公，利用信息科技就可以完成協同。金字塔所要求的“看得到的管理方式”無法發揮作用。

回歸變革本質

以前一家組織變革的常見方式是引進“阿米巴管理、合伙人制度”等標準化模式。但現在一個可定義的組織變革模式本身就是組織變革的“紙枷鎖”。

組織變革應該回歸到組織本質：吸引力和高效率。

吸引力回答了“為什么組織起來”？只有“互為主體”而不是金字塔組織所強調的“忠誠于上級”。在“我的地盤我做主”，通過“合作”來實現彼此的價值追求。當員工在一家組織內沒有自己的地盤時，他的事情就是可以外包的工作。當提供互為主體的組織架構的運行方式被更多人認可時，這個組織就越來越有吸引力。吸引力不僅能獲得經濟收入，還能獲得社會關系、科技協作、政策法規信仰、公司企業家的信賴等。

而高效率則回答了“組織如何長大”？僅僅有吸引力的企業只能獲得短期合作，而企業需要長期在組織內可以得到個人無法完成的工作結果。這是員工個人成長與組織成長的一場競賽：當組織成長持續為不斷成長的員工提供更高效率的服務時，員工就會持續留在組織內。而不是金字塔組織所倡導的“升職加薪”。這時，一個組織就是“一條價值創造線”。這個組織的人員存在就是創立工作流，工作流產生信息流，信息流優化實物流，實物流產生資金流，資金流驗證工作流，而工作流能夠改善員工的能力和行為模式。

組織吸引力和組織高效率不是一步到位的。任何一個組織都要經歷四個步驟，組織變革就是按照這四個步驟循序漸進的：

組織理念定位階段：這個組織為什么存在、發展成為什么樣子、處理常見問題的共享價值是什么？

組織主體整合階段：這個組織要配置哪些力量，股東、客戶、員工、企業家、供應商、公眾如何合作在一起？

組織增值實現階段：組織的各個利益相關者們如何獲得比組織更多的“增值”呢？供應商得到更高的價格或規模，客戶得到更多服務或更低價格，員工得到更多的成長或收入，企業家精神得到更多實現，政府得到更多稅收或就業？

組織評價分配階段：一個組織是循序漸進發展起來的。那么在每個組織生命周期內如何評價那些主體及其增值實現呢？如何分配來確保理念強化、主體力量增長、增值實現更快更好呢？

傳統企業的組織架構如“金字塔”，其最大的特點就是“穩定”。但在互聯網時代，“穩定”不見得有利于企業發展，市場需要的是“靈活”的企業組織。

十年前，如果你開始從事銷售工作，長輩們給你的忠告很可能是：“聽上級的話，好好工作，一步一步往上爬。”如今，層級變得不再那么明顯，你不僅可以直接發電郵給總經理并及時收到他的熱情回復，你和其他部門之間的協作也不需要再經過漫長的層層審核批準。資源分配和資源占有的變化，開始讓大多數人擁有了更高的需求層次，進而推動組織結構上的金字塔倒塌。