河南省民辦高校轉型發展模式研究
——體制特征、動力機制、路徑選擇

李 慶 陽

(鄭州財經學院 高等教育研究所,河南 鄭州 450000)

河南省民辦高校轉型發展模式研究
——體制特征、動力機制、路徑選擇

李 慶 陽

(鄭州財經學院 高等教育研究所,河南 鄭州 450000)

民辦高校依靠高效率、低成本、大規模的快速擴張的傳統發展模式難以為繼，面臨著轉型拐點。因各自外部環境與初始條件不同，其發展模式具有中原傳統的地方性特征。民辦高校因其體制原因轉型績效高于公辦高校，表現為來自“頂層設計”的改革意愿更強，轉型摩擦成本更低，轉型壓力傳導迅速且內部自組織效率較高。因此，相關管理部門應重視其合理訴求，實施分類管理與政策引導，并提供制度性保障，形成錯位發展和有退出機制的高等教育良性競爭局面。

民辦高校；轉型發展；政策引導

一、研究熱點：民辦高校轉型發展與外部形勢

眾所周知，高等教育改革成為當前社會關注的熱點，對河南省這樣的人口大省、高考大省而言更是如此。據統計，全國1200余所本科高等院校有一半以上要走上轉型發展的路徑[1]，而民辦高校作為國家辦學力量的重要補充，其發展歷程更是與外部形勢息息相關。近十年來，社會經濟形勢的變化不斷催生出民辦高校研究的新話題。

(一)民辦高校研究的不同階段與熱點話題

2003年9月《民辦教育促進法》實施，我國民辦高校獲得了正式承認并解決了所謂的“合法性”問題；2006年國務院又頒布了《關于加強民辦高校規范管理 引導民辦高等教育健康發展的通知》，增強了民辦高校“有法可依”的可操作性。

自此，民辦高校研究擺脫了“姓公姓私”“盈利公益”的理論糾纏，如同開放一個新的領域，進入了“全面研究”的新階段，在研究內容上較為廣泛，涵蓋了辦學性質、教學質量、治理機制、國際經驗等方方面面。例如潘懋元等探討了民辦高校的公益性與營利性等體制屬性[2]；胡偉國、章志圖圍繞民辦高校教學質量，進行經驗總結與歸納[3]；田恩順分析了國家權力、市場和院校自治這三種力量的作用力度與作用方式對民辦高校的影響[4]；吳越根據國際經驗，對比分析了民辦高校的多種辦學模式[5]；左珊通過中外對比，分析了民辦高校發展的歷程以及政府角色的演變過程[6]。

我國高等教育的普及化促進了民辦高校的巨大發展。2010年國家頒布的《中長期教育改革和發展規劃綱要》就民辦教育問題作了專門論述，自此，有關民辦高校的綜合性文獻開始大量涌現，標志著相關研究進入了新的階段。

在這一階段，民辦高校發展中的問題開始顯現，對教育產業化的糾偏意識不斷增強；同時，民辦高校的整體性發展模式成為研究主要線索，呈現出“總體反思”的特征。例如,徐輝認為高校規模擴張為主的發展模式已不能適應時代要求[7]；郭建如將教育需求市場、管制政策、財政資助、公立高校競爭等歸結為民辦高等教育發展的主要外部壓力，其合力將倒逼民辦高等教育的發展[8]；鄔大光提出，可以利用治理機制優勢，采用差異化競爭，走內涵式發展模式[9]。

當前，高等教育發展到大眾化階段后所面臨的新常態和高等教育辦學相關的各種社會力量的變化，共同構成了我國高等教育發展的新形勢[10]，也使得民辦高校的研究進入了第三個階段。

這一階段的研究重心，一方面著眼于“轉型”，即認為當前社會經濟形勢倒逼高等教育進行“供給側”“結構型”“內涵式”的重大轉型與改革；另一方面還著眼于“發展”，即認為在當前“大眾創業，萬眾創新”“互聯網+”以及“創新發展”的時代呼喚下，我國民辦高校處在“減少政府規制”“放松民間資本”的政策機遇窗口期。兩方面結合，“轉型發展”就成為當前民辦高校研究文獻中的高頻詞匯與術語，呈現出不容忽視的研究趨勢。

(二)河南省高等教育的外部環境與轉型意義

高等教育發展的外部環境，或者說社會經濟形勢對高等院校的影響因素，可以分為五個方面，即地方社會經濟發展狀況、人口變化與遷移，畢業生就業市場、產業結構調整、高等院校之間的競爭態勢。

河南省作為人口大省、高考大省，高等教育面臨的壓力尤其緊迫。2016年高考人數為82萬，比2015年的77.2萬有明顯增長①。盡管河南省經濟發展較快，但是近年來由于產能過剩和環境壓力帶來的調整產業結構、轉換增長方式的問題并未得到根本解決，人才市場供求脫節、結構失衡的矛盾突出，可以預見在未來的幾年內我省大中專畢業生就業形勢將更為嚴峻。而同時高等院校的設置不斷增多，2008年至2014年高考人數連續七年下降(見三思教育網)；人才需求的“金字塔”結構必然按照人力資源市場的規律對職業院校、民辦高校和公辦高校依其辦學層次的順序層層帶來沖擊。

因此，河南省高等院校以往的那種單純依靠增加教育投入、擴大招生規模的外延式發展難以為繼；同時面臨著兩個轉型，一是從發展方向看，必須轉向以社會需求與就業市場為主導的教學模式；二是從發展動力看，必須轉向以學校內部因素作為動力的內涵式發展。

毋庸諱言，河南省高等教育“大而不強”，存在著優勢教育資源稀缺，資金投入不足等突出問題，相關研究一直把河南省列入“教育投入薄弱型”省份[11]。長期以來，民辦高校作為社會力量對國家辦學的補充，一直處于拾遺補闕的“配角”地位，在辦學層次、教育質量和綜合實力上要明顯低于公辦高校。經過30年發展，河南省民辦高校在數量和規模上已具相當的實力，從教育部官網獲悉，截至2015年5月21日，河南共計37所民辦高校(含本、專科)，不僅成為河南省高等教育重要組成部分，而且還應該在轉型發展過程中凸顯自身的特殊優勢，成為引領我省高等教育體制創新的“主角”和推手。

總之，在當前形勢下，應該發揮民辦高校的體制性優勢，強化其轉型發展的動力機制，引導其與公辦高校之間的體制競爭；這不僅會優化河南省高等院校的構成與布局，還將促進教育資源的公平配置，進一步對河南省社會經濟的全面深化改革提供示范案例、支援意識與借鑒意義。

二、體制特征：民辦高校轉型發展的靜態基點

體制是民辦高校與公辦高校的區別界限。作為“體制外”單位，民辦高校除其共性特征，還具有鮮明的地方性因素。河南省民辦高校的地方性特征，體現在：一是民辦高校創始人在校內有強大的個人影響力；二是親緣地緣關系在校內治理結構中占據核心位置；三是辦學資金有賴于辦學過程中的長期積累；四是管理制度靈活多樣而具有因人而“宜”的“彈性”。這四種特征根植于中原地區的人際關系、文化傳統和歷史慣性，為河南省民辦高校的體制因素打上了鮮明的“地方標簽”。這可以從統治類型、治理結構、預算約束與激勵制度四個角度加以闡釋。

(一)統治類型

韋伯定義了三種權威類型，即傳統型、法理型和魅力型統治類型。簡單地說，傳統型權威是建立在古老傳統和慣例的神圣性之上的權威；魅力型權威是憑借個人的超人才能、杰出品格、英雄主義及其創立的典范、信仰而擁有的權威；法理型權威是建立在對理性、法律及官僚體制和法定授權的信任、服從之上的權威[12]。韋伯認為現代社會的顯著特征即是普遍服從法理型權威并且具有了高效快捷、復雜精細的社會科層組織形式。顯然，公辦高校的領導者來自上級組織的任命，其組織形式即是法理型統治。而民辦高校的領導者原本就是民辦高校的創始人，他們經過長期創業，為辦學經費積累了大量財富。河南省民辦高校的創始人將近三分之二至今還在擔任領導職務②，在校園內享有崇高的威望，從而構造了憑借自身能力的魅力型權威統治類型。在社會范圍內，法理型統治類型構造出陌生人的“匿名社會”從而極大地降低了社會組織的交易成本。而在校園范圍內，魅力型統治因其感召式的權威性而具備了使人“心服口服”的管理效率和強大執行力，減少了組織內部摩擦，呈現出“高效集權”的體制優越性。因此，民辦高校相對于公辦高校來說，不存在所謂“行政化”帶來的種種弊端，也鮮有校長與書記或其他高層管理者之間齷齪抵牾、意見不合的傳聞。

(二)治理結構

按照當前政策，民辦高校均由上級部門選派配置了專職黨委書記。從顯性制度設計上看，民辦高校治理結構是“三駕馬車”，即“董(理)事長—校長—黨委書記”形成核心權力層。但是，從河南省民辦高校長期實踐中的隱性規則看，呈現出“家族—內部人—資深員工”為差序的權力配置。河南省不少民辦高校也面臨著創始人的代際傳承的“接班”問題。近年來，民辦高校的治理結構包括代際傳承研究都成為熱點。而我們發現，在“魅力型統治”基礎上，河南省民辦高校治理結構中的權力配置呈現出以“創始人”為核心的放射性結構，如同費孝通在論述“鄉土中國”時的社會關系結構一樣，河南省民辦高校的治理結構也以“創始人”為核心，逐步擴充到“內部人”即其子女、親屬、姻親直至遠親，再到跟隨創始人多年打拼的老同事、合伙人等“資深員工”，呈現出“漣漪”般的輻射遞減的排序。這種治理結構的特征是親緣遠近、權力大小與利益多寡在差序中高度吻合。這種“集權—分權”的制度安排，實際上在科層組織的縱向方面進一步強化了“魅力型統治”所具有的高效率，強化了民辦高校在執行、管理、協調、監督等方面的通達與順暢，體現了治理結構中相對公辦高校的優越性。

(三)預算約束

眾所周知，河南省民辦高校目前不屬于“財政撥款單位”，辦學經費完全依靠“以學養學”自身積累。據河南省哲學社會科學資助項目“民辦高校轉型發展的體制、動力、路徑與模式研究”課題組抽樣調查，民辦高校的人均管理費用開支僅為公辦高校的三分之一。作為“體制外”單位，河南省民辦高校雖然失去了經費保障，但是也從體制上根除了在公辦高校由于“預算軟約束”所帶來的種種弊端。“預算軟約束”是科爾內所定義的計劃經濟體制下的一種特征，在當前公辦高校的財務管理制度中體現得尤為明顯。因此，民辦高校雖然失去了財政保障，但“以學養學”的籌資方法卻促成了民辦高校“投入—產出”的思維模式，財務管理方面強調“把錢用在刀刃上”，預算安排精細化，進一步促成了“權責利”相統一的全面的制度設計；更重要的是，“以學養學”“預算硬約束”迫使民辦高校的辦學重心直接對準招生環節；并且在人才市場的壓力下，倒逼“招生”與“就業”相掛鉤。

(四)激勵制度

眾所周知，民辦高校的產權明確，體制靈活，在激勵制度上具有很大的“彈性”，甚至能夠做到一人一策、因人而“宜”。民辦高校兼職教師比例為11%，遠遠高于公辦高校。與公辦高校的“論資排輩”相比，民辦高校的職稱與職務晉升的彈性大、阻力小，薪酬制度以及各項激勵制度高度相容，師資與員工的流動性強，崗位聘任真正實現了“競爭上崗”“能上能下”。另一方面，河南省民辦高校的師資主體是35歲以下、講師職稱、碩士學歷的青年教師。該群體的特征一是在校內具有較強的身份認同感，對學校的忠誠度較高；二是由于面臨較大的職業競爭壓力，對職業的敬業度較高；三是平均月收入在三千多元，“生存型工資”對薪酬激勵的敏感度較高。基于這樣的師資主體，民辦高校的激勵效率是公辦高校所不能比擬的。

由于以上種種體制性因素，河南省民辦高校雖然在綜合實力上劣于公辦高校，卻在運行效率上優于公辦高校；并在長期發展過程中呈現出“招生規模大”“辦學成本低”“運行效率高”等特點。然而當前外延式發展難以為繼，面對轉型發展的改革關口，民辦高校仍需繼續保持和擴大其體制優勢，不斷應對各種變化，激發出新的發展動力。

三、動力機制:民辦高校轉型發展的能動力量

正如制度變遷中的強制性和誘致性的區別那樣，面對同樣壓力，不同的體制單位產生不同的反應，轉換出不同的能動力量。當前高等教育的種種弊端最終都將集中體現在大學畢業生的就業壓力上；面對就業壓力，作為“體制內單位”的公辦高校首先要服從上級主管部門的意志，因此其壓力傳導路徑是“就業壓力—社會評價—主管部門—內部組織”。

而作為“體制外單位”，民辦高校直接面對的就是招生中的生源壓力。近年來，河南省非高考人數不斷攀升，民辦高校報名與報到人數逐年降低，招生競爭形勢非常嚴峻。民辦高校的新生入學報到率為89%，且高校之間的差異較為顯著②。沒有好的就業，就沒有好的口碑，就招不來學生。學費收入占到民辦高校辦學經費的84%。因此其壓力傳導路徑則是“就業壓力—預算壓力—內部組織—組織成員”。

相較而言，公辦高校壓力傳導路徑是“曲折迂回”，而民辦高校則是“直截了當”。民辦高校教師的校內的工作時間為每周29小時，遠遠高于公辦高校。公辦高校教師因其體制保障難以對轉型發展產生危機意識，況且大多數都熱衷科研項目以及社會活動，對教學所付出的精力遠遠低于民辦高校。因此，公辦高校轉型發展是依靠行政力量“自上而下”推動的強制性制度變遷過程，壓力對組織成員和個人影響不大，或自組織程度較低。

基于以上的比較和認識，按照壓力傳導路徑的傳遞分解，我們能夠看到民辦高校組織內部不同主體由“壓力—動力”轉換生成的不同動力機制，開啟了“由內而外”的誘致性制度變遷的過程。

(一)創始人的牽引力

民辦高校轉型發展的成敗與否高度依賴頂層設計。首先，民辦高校創始人在校園內享有崇高的權威性，較少受到牽制，能夠起到一言九鼎的牽引作用。其次，民辦高校的創始人對學校成長過程以及具體情況了如指掌，能夠制定出符合實際、切實可行的轉型發展措施。再次，民辦高校創始人的社會經驗豐富，社會資本深厚，對政策高度敏感，對當前形勢能夠作出明確的判斷。最后，民辦高校創始人通過省內民辦教育協會、民辦高校聯盟等平臺，充分交流信息與經驗，對轉型發展達成了較為一致的認識。因此，民辦高校的轉型發展最關鍵的動力來自于創始人的牽引力量，來自于校內的頂層設計。

(二)管理部門的推動力

前文已經從治理結構的角度論述過民辦高校管理層具有較強的執行、管理和協調的能力。這種能力最終表現為在壓力作用下自組織程度的提高。民辦高校的中層干部平均年齡為34歲，正值年富力強。民辦高校的管理部門面對傳導過來的各種壓力，會明顯地產生內部組織結構的變化，呈現出自組織特征。這可以用兩個明顯的事例來說明，一是民辦高校的管理模式往往以矩陣模式代替公辦高校垂直單一的上下級科層模式，表現為民辦高校管理人員多有兼職和交叉的職能；二是教職員工人際關系的相互認同與依存度的互助程度較高，例如雙職工家庭數量要遠遠高于公辦高校。據課題組抽樣調查，民辦高校的雙職工率達到師資總量的9%，遠遠高于公辦高校。因此，在頂層設計的牽引下，民辦高校管理部門和組織成員能夠主動適應壓力，迅速調整，呈現出較強的“自組織”特征。

(三)師資隊伍的承受力

首先，毋庸置疑，轉型發展是一項重大改革，必然涉及組織內部眾多成員的利益調整，而利益固化的特殊集團往往成為改革的最大阻礙。其次，民辦高校組織成員相對于公辦高校，面臨著更大的內部競爭壓力，但同時他們也具有消化、分解壓力的承受力。前文已經論述過民辦高校師資隊伍的結構和整體性特點，雖然其學歷職稱與科研能力要遠遜于公辦高校，但其所具有的忠誠敬業和危機意識首先就表現為承受力較強，具體表現為“三多”：課時多、課頭多、校內兼職多。民辦高校教師的平均課時在12節左右，普遍高于公辦高校的8節左右。第三，與公辦高校的“院系壁壘”不同，民辦高校不存在類似的“利益集團”，能夠在校內集中協調和配置資源，以達到校內利益的相對均衡。最后，民辦高校的師資隊伍具有多元化特點，骨干教師、資深教師、青年教師、離退休返聘教師、兼職教師、校外導師等等相互補充和替代，面對壓力能夠層層消化和分解，最終能夠通過“壓力測試”。民辦高校師資三年內的流失率在13%，超過三年后流失率明顯回落。我們很容易觀察到，民辦高校的師資流動性雖然較大，但是校內的師資隊伍比較穩定，多年來沒有出現過較為極端的糾紛與事件。這種特有的“壓力—承受力”使民辦高校在轉型發展過程中的改革成本與摩擦系數較小。

(四)廣大學生的創新力

在當前“創新”已經成為高頻詞匯。在“大眾創業、萬眾創新”的時代背景下，創新教育不再為精英教育所壟斷，“草根創新”“基層創新”的提法不絕于耳，創新能力的培育也呈現多元化特征[13]。作為職業院校和三本招生批次的本科院校，民辦高校學生在轉型發展過程中的創新能力上并不輸于公辦高校，例如，黃河科技學院的大學生創業基地受到了教育部的表彰。河南省民辦高校的創新實踐最近被央視新聞聯播報道，呈現良好態勢[14]，其原因在于：首先，河南省不少民辦高校都是在職業院校的基礎上發展而來，技能教育和職業教育具有一定基礎，學生動手能力、實驗能力和社會適應能力較強。其次，作為高考選拔的后進者，民辦高校學生具有較強的現實感和抗挫折能力，在心理上傾向于接受“轉型發展”“錯位競爭”的教育模式。第三，民辦高校的學生只是在“應試教育”和以邏輯、理性考量的“顯性知識”的環節中輸給公辦高校的學生，而在“默會知識”“技能知識”“經驗知識”等創新素質方面并不見得低于公辦高校學生，民辦高校的學生社團活動次數普遍高于公辦高校23%以上。因此，在創新潛質方面不應該對民辦高校的廣大學生有所歧視；相反，在就業壓力面前，民辦高校的學生反而勇于接受現實，接觸基層社會，汲取社會資源，激發自身的創新與創業熱情[15]。

綜上所述，面對壓力，民辦高校的不同主體生成了不同的轉型發展的動力。這四種動力相互作用，方向一致，形成合力，構成了河南省民辦高校轉型發展的動力系統，即依靠頂層設計的牽引和指導，經由管理部門的推行和落實，以師資隊伍的承受能力為底線，不斷激發廣大學生的創新與創業力。另一方面，學生創新、創業能力的培育將會提升就業率，帶來招生規模的擴大，進一步將收益回饋到民辦高校的各個主體，產生動力循環體系。總體上說，民辦高校轉型發展的動力機制的特征是，改革意愿明確、改革成本低廉、改革收益明顯、改革動機強烈。民辦高校在轉型發展過程中能夠凸顯其體制性優勢，展示其能動力量，完善其動力體系，走上良性循環的內涵式發展模式。

四、發展模式：民辦高校轉型發展的路徑選擇與政策引導

民辦高校究竟走上什么樣的轉型發展道路，還取決于“初始條件”因素。靜態的“體制特征”與動態的“動力機制”一起共同構成河南省民辦高校轉型發展過程中的“自我強化”機制；當前河南省民辦高校的市場分化現象正在涌現，首先體現在招生規模上。在轉型發展的“分岔點”上，“初始條件”往往起到方向性的作用，在很大程度上決定了以后發展路徑的選擇，并由此形成河南省民辦高校轉型發展的不同模式。當然，在這一過程中政策引導也起到了關鍵作用。

(一)民辦高校轉型發展的“初始條件”

在調研中，我們盡量還原民辦高校創始人早期辦學的特定情勢，歸納了“創設方式”“投資來源”“社會資本”“辦學場所”“優勢專業”五項重要的初始因素。

一是“創設方式”。河南省民辦高校有些是創始人白手起家自行創設的，有些是與公辦高校合作辦學經由“獨立學院”而轉設的。相較而言，“獨立學院”轉設的民辦高校由于長期與公辦高校磨合且辦學時間較長，因此顯得很“正規”，即規模較大，專業齊全，建章立制較為規范，在科層組織、規章制度、管理方式、校園文化建設等方面更接近于公辦高校。

二是“融資方式”。按照“融資方式”可以分為辦學過程中的“自我積累”與“外部融資”等兩類高校，資金問題是民辦高校的最大難題，這在很大程度上決定了民辦高校的發展特點和歷程。辦學資金的“自我積累”的比例高達70%以上。相較而言，“自我積累”的民辦高校經歷了“由小變大”的過程，發展較為緩慢，師資力量較弱，硬件制約因素較多；但辦學定位準確，擅于抓搶機遇，容易凝聚特色，核心管理與師資隊伍忠誠而干練。

三是“社會資本”。民辦高校非常重視從外部環境中汲取各項資源與“人脈關系”，也即社會資本的積累。以創始人早期“社會關系”為核心，按照其出身可以將“社會資本”的類型分為“教育界”和“非教育界”兩類，由此形成不同的辦學特色。相較而言，河南省“非教育界”創始人占據少數，他們往往選聘教育界人士作為校內的“職業代理人”。企業辦學相關專業設置的針對性、師資力量與實際就業率均有明顯優勢。這類民辦高校往往具有其他產業集團背景，易于結合某一特定產業聯合辦學，突出專業特色；并在應用技能和實踐性教學，以及雙導師制、頂崗實習、校企合作等方面具有較強優勢。

四是“辦學場所”。按照“辦學場所”可以分析“區位因素”與“征地因素”對民辦高校的影響。例如按照區位可以分為省會高校與非省會高校，以及處在市區的高校與郊區的高校，當前新鄭市已經成為我省高校數量最多的縣域，河南省高校縣域布局呈現了新的變化。相較而言，地處鄭州市區的高校具有明顯的區位優勢，對外合作便利，易于汲取校外資源，專家講座和學生校外活動較為豐富。另外“征地因素”也是民辦高校的重大初始條件。按照不同時間段，征地的難易程度有很大不同，也對民辦高校的發展具有顯著的影響。

五是“優勢專業”。按照“專業設置”可以分為“經管”“理工”兩類院校。一般來說，經管類專業的設置門檻和成本較低，而招生形勢較好，容易成為許多民辦高校的優勢專業；另外，優勢專業還依賴于創始人的偏好、引進人才的情況，以及其他偶然性因素。

(二)民辦高校轉型發展的“路徑選擇”

民辦高校的“初始條件”林林總總，難以描述；一些“局外人”看起來微不足道或者是偶然性因素卻在辦學過程中不斷積累、放大與強化，產生了重大作用。不管怎樣，民辦高校根據其“初始條件”，不斷進行自身積累，汲取外部資源，形成具有特色的發展模式。在當前轉型發展的分岔點上，我省民辦高校大致分為三類路徑可供選擇。

一是以教學改革為突破口，倡導應用型和實用型教學，以提高就業率。具體做法包括，按照產業結構的變化對人才市場的影響，尤其是鄭州航空港的人才需求來設置專業；減少理論課時，推廣案例教學、實習實訓、實踐性教學方式；引入“學歷+資格證書”的培養模式，注重對學生的技能培養；推廣校企合作，雙導師制，頂崗實習等。

二是以特色優勢為突破口，找準定位，凝聚力量，實施“錯位競爭”和差異化發展戰略。具體做法包括，在校內遴選優勢專業；針對性地引進人才；圍繞優勢專業培育科研實力和爭取課題項目；鼓勵校外合作，擴大影響，實施品牌戰略；等等。

三是以“升本申碩”為突破口，全面提高辦學層次，增強綜合實力，擺脫低水平的招生競爭。具體做法包括，確定“升本申碩”專業，汲取外部資源尤其是引進博士教授以及行業高端人才；重視學術隊伍的凝練和科研管理方式的創新；按照“升本申碩”的相關政策要求彌補短板；等等。民辦高校博士群體超過90%為兼職人員。

當然，這些路徑選擇并不是唯一的，有些民辦高校同時兼顧了多種選擇，但是總體上卻各有側重。總體上說，河南省民辦高校正在擺脫單一的教學模式，依據其“初始條件”，在“動力機制”的作用下，逐步產生分化，凸顯特色，自我強化，走上不同的轉型發展路徑與模式。

(三)民辦高校轉型發展的“政策引導”

河南省民辦高校在科研水平、師資力量與辦學層次上均處于較低水平，由此借助“政策風口”而實現“跨越式發展”的意愿更為迫切，在轉型發展過程中“政策因素”往往能夠發揮杠桿支點的撬動作用。

當前，河南省與地方政府及其相關部門對民辦高校的資助政策、資助范圍和資助力度都有所放寬，尤其是鄭州市教育局的“民辦高校品牌專業”等扶持項目針對性強，資金支持力度大，對民辦高校的學科建設的引領作用逐漸顯現。其次，省市兩級的許多科研經費對民辦高校放寬了資格限制，不再歧視，民辦高校的科研經費正在增多。民辦高校科研經費近三年增長率超過34%。另一方面，河南省民辦高校與地方政府以及政府各部門之間招商引資、拆遷征地、項目研發、技術培訓、承辦會議等方面的橫向合作聯系正在加強，“服務地方”的能力正在提高，個別民辦高校甚至填補了一些地市沒有本科高校的空白，成為招商引資的經典案例。例如,濟源市引進了黃河科技學院應用技術學院。

但是，現行政策支持力度還遠遠不夠。“政策引導”的更深層意義在于，民辦高校亟待破除“體制限制”從外部汲取諸如公辦高校離退休師資力量、行業導師、社會閑散資金等社會冗余資源和以“慕課”為代表的“知識外溢”的公共資源；打破“封閉式”自我積累的辦學掣肘，加快校內外的信息、資源與能量交換，在自組織、復雜性理論與耗散結構的基礎上，在轉型發展過程中，構建一種更為開放的發展模式。

當下，民辦高校傾向于通過“社會活動”來爭取各項政策支持，由此甚至催生了種種“搭便車”“擦邊球”等現象。對此地方政府與相關部門應重視其合理訴求，放松規制，一方面進行規范管理，一方面要盡可能地為其提供制度性保障。同時還應該意識到，當前涌現的種種“制度性尋租”現象恰恰說明現行教育政策與管理模式還存在著巨大的“體制創新”的空間，需要通過“深化改革”將以往基于行政壟斷而形成的巨量“制度性租金”通過民辦高校發散到社會公眾的福利中去。

綜上所述，我們期望改變現行有關政策的著力點，實現政策的“精準扶持”，發揮其“撬動效應”：首先在資助項目上，一是要重點扶持民辦高校的教學項目以適應民辦高校的教學型特點；二是適當提高項目的中標比例與自籌資金的比例以發揮政策的引領和外溢作用。其次在管理規制上，一是實施分類管理以鼓勵民辦高校的差異化發展；二是提供制度性保障以規范其競爭行為。最后在辦學政策上，還要積極為民辦高校“升本申碩”創造條件。河南省民辦高校在“升本”中還有諸多硬件限制，在“申碩”中還沒有打開“政策窗口”，成為制約其發展的重大瓶頸。

總之，河南省民辦高校將在政策引導下，擺脫規模擴張的路徑依賴，演化出適合自身轉型發展模式；另一方面還有助于形成高等院校不同體制的競爭格局，實現教育資源的公平配置，進一步為河南省社會經濟的全面深化改革，提供案例、示范與借鑒。

注 釋：

①數據來自三思教育網,2016年河南省高考考生總人數,河南高考人數變化趨勢[EB/OL].2016-05-12.http://www.srssn.com/HeNanGaoKao/557895.html.

②數據均來自據河南省哲學社會科學資助項目“民辦高校轉型發展的體制、動力、路徑與模式研究”課題組抽樣調查報告。以下出現涉及河南省高校辦學、高考等數據，均來自該課題組調查報告。

[1]安蘇.高考將分為技能、學術兩種模式 我國現有普通高等院校1200所一半面臨轉型[N].北京青年報,2014-03-23.

[2]潘懋元，別敦榮，石猛.論民辦高校的公益性與營利性[J].教育研究,2013(3).

[3]胡偉國,章志圖.加強民辦高校大學生責任教育的實踐探索[J].教育研究,2013(4).

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【責任編輯：孫艷秋】

2017-02-26

河南省哲學社會科學資助項目“民辦高校轉型發展的體制、動力、路徑與模式研究”(編號：2015BJJ059)。

李慶陽(1963—)，男，河南鄭州人，副教授，主要從事高等教育改革專題研究。

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1672-3600(2017)07-0094-06