軍隊院校重點實驗室常態化管理與規模化發展機制研究

李瑞濤, 初建崇, 劉明春, 周紹磊, 徐勝紅

(海軍航空工程學院 控制工程系, 山東 煙臺 264001)

軍隊院校重點實驗室常態化管理與規模化發展機制研究

李瑞濤, 初建崇, 劉明春, 周紹磊, 徐勝紅

(海軍航空工程學院 控制工程系, 山東 煙臺 264001)

對軍隊院校重點實驗室管理現狀與效益提升的制約因素進行了認真梳理,指出了制約實驗室水平提升與發展的主要問題,提出了從管理模式創新和體制優化方面入手,推進重點實驗室常態化管理與效益提升的對策,并有針對性地在實驗室管理模式和運行機制等幾個方面進行了闡述,提出了基本建設原則和方向。

常態化管理； 規模化發展機制; 管理模式

軍隊院校重點實驗室是軍隊院校從事實踐性教學和科研的實體,是學科建設與發展的基礎,是培養高素質軍事人才、開展高水平科學研究和為部隊提供高質量技術服務的重要基地,也是衡量院校辦學條件的重要標識。因此,重點實驗室的全面、協調和可持續發展在院校建設中必然起到關鍵作用。為使重點實驗室建設走可持續化、規模化發展道路,在不斷總結實驗室建設經驗的基礎上,必須尋求新的發展思路,探討和制定新的常態化管理模式和運行機制。

1 實驗室管理中存在的不足之處

目前軍隊重點實驗室在常態化管理和運行機制方面存在一些不足之處,主要表現在以下幾個方面:

(1) 重點實驗室組織管理關系復雜,運行機制不暢。部分院校重點實驗室在申請時,具有多個研究方向、涉及到一個院校內的多個單位,在建設、運行和管理上存在多頭管理造成的“三不管”的現象,其表現是典型的“四個沒有”,即“沒有日常運行經費、沒有開放課題經費、沒有行政組織隸屬、沒有人事經費管理權”。而這些問題,不是靠實驗室的努力所能解決的,在缺少統一的協調機制情況下,使得實驗室在建設、使用和管理環節存在脫節,成為一個“虛”的框架,制約了實驗室使用效益和正常有序的常態化管理。

(2) 重點實驗室人員在學歷、職務結構和任務種類上分布不合理,缺少專門實驗室管理人員的編制,實驗室人員都是高學歷的教學和研究型人才,沒有專職的實驗室管理人員,形成了重建設、輕管理或者無人專職管理的局面。

(3) 重點實驗室在建設規劃上重視規模建設,而往往忽略對于規模化后的效益建設。不少重點實驗室盡管經過大量投入,形成了一定規模,但缺乏長遠效益規劃,使得實驗室內的許多設備價值因得不到充分開發利用而越來越貶值,不能充分地應用到“學、研、服”(學:教學與學科,研:技術研究與實驗,服:服務部隊)中,無法發揮一個孵化器的功能,以至于只能停留在一種依靠投資建設的層次上,不能自我再生與滾動發展,很難取得突破。

(4) 缺少穩定的支持,發展乏力。上級主管部門對重點實驗室沒有固定投入,重點實驗室日常管理和建設缺乏穩定的經費支持及相關設備更新費用。每年各依托單位自籌的運行費用對于重點實驗室規模和建設需求而言只是杯水車薪。軍隊“2110”建設也只支持重點建設院校、重點建設專業,沒有重點實驗室建設項目。所以實驗室必須靠爭取競爭性項目(國家級項目如自然基金項目、軍隊級縱向科研和橫向合同),但該類經費要求專款專用,無法用于設備的更新和實驗室建設。

(5) 現場管理制度模糊,責權不清,執行力度低。重點實驗室的管理單位有各個院校的訓練部門和機關、重點實驗室、依托單位以及各個組成實體單位(如系、教研室等),存在 “建、用、管”的脫節,權責不一致問題。

針對這些存在的問題,雖然實驗室也有各種規程加以約束,但在實際操作起來,普遍存在責任模糊、規章制度不夠細化,執行起來無標準可遵循的問題,使得管理無法到位,也不能從根本上解決各類實驗場所存在的“虛、散、亂”的問題。 為了解決上述存在的問題,必須從研究重點實驗室的管理模式和運行機制入手,探討解決的辦法[1-3]。

2 軍隊院校重點實驗室管理與建設模式研究

2.1 現有模式

管理模式對于重點實驗室的運行具有關鍵影響。從實驗室與依托大學(學院)的關系來看,目前軍隊院校重點實驗室存在3種現實管理模式。

(1) 實驗室—學院(系)一體化模式。重點實驗室主要依附大學(學院)內某個學院(系)進行建設,與該學院(系)基本上屬于“一套人馬,兩塊牌子”。在學科方向上,涵蓋該學院(系)所有或主要的學科方向,也有涉及少數其他相關方向；行政地位和管理權限主要在學院；在人員編制上,實驗室基本沒有獨立的人事編制,研究人員主要為學院(系)的在崗教員,行政人員編制在學院(系),且多為兼任。

(2) 直屬二級單位模式。實驗室依托大學(學院)進行建設,作為與學院(系)平行的二級單位,直屬大學(學院)管理,類似于研究所體制。在學科方向上,實驗室圍繞某個學科或跨學科、多學科交叉的領域形成研究方向；在行政地位和管理權限上,實驗室是真正意義上與學院(系)平級,這主要體現在組織人事權、教學功能的獨立上[4]。

(3) 跨學院(系)平臺型模式。實驗室依托多個學科或在學科發展上存在聯系的若干個學院(系)共同進行建設,在大學(學院)內基本屬于一個大型的公共科研平臺。在學科方向上,實驗室圍繞大學(學院)某個優勢學科形成大的研究方向或目標,并涵蓋與該方向相關的若干個學院(系)的分學科領域,涉及面較廣；實驗室沒有獨立的人事權和財政權；在人員編制上,實驗室的研究人員主要為學院(系)的在崗教員,其組織關系和教學工作在學院(系)。

對于前2種模式,由于實驗室本身就是一個二級單位或和二級單位是“一套人馬,兩塊牌子”,管理模式上相對固定,實施上難度小。存在問題的主要是第三種模式的重點實驗室,該類型實驗室包括專業學科廣,行政跨度大,實驗室形式上容易成為一個“虛的平臺”,缺少對學科、專業、實驗室研究人員、科研項目、實驗室建設和教研室的支持或者引領作用；另一方面,由于重點實驗室所從事的人才培養、科學研究和部隊服務都是復雜的知識型工作,區別于重復性程度高的事務性工作而言,該類工作的復雜性和自由度十分大。所以,提高實驗室運行水平和管理是無法靠增加更復雜的管控措施和增加機構或者組織層次來實現,而是要通過設計適配人員能力的組織管理方法與平臺、激發他們創新精神,并對管理和學術氛圍進行激勵和促進才能達到目標[5-7]。

2.2 模式改革的方向與原則

針對以上問題,解決實驗室現在的管理問題,必須在體制上創新,對現有模式進行變革；不是用行政命令推動強行,而是以“責、權、利”相互一致的原則,調動實驗室技術人員的積極性和主動性,使其主動地投入到實驗室工作中,方可能得到有效的管理,否則無法解決實質性的問題。

如我院某重點實驗室以某類武器系統為牽引,包含3個系的7個教研室,具有4個研究子方向和1個考評中心,涵蓋了相關武器系統的主要專業和研究方向,為使其能正常運行并發揮作用,在管理模式上采取的是“依托現有行政框架,充實1個平臺、建設2個隊伍、獨立發揮學術科研杠桿作用”的特色管理模式和運行機制。

具體管理實施過程中,首先尊重現有體制編制和基層學科組織的主體是教研室,研究人員和學科實驗室歸各教研室管理的前提下,在人、財、物上協調好重點實驗室與依托單位的關系,發揮各級、各部門和依托單位的積極性,使重點實驗室成為全院相關武器系統服務的公共平臺。在“學院主建、部門主管、系與教研室依托,形成相對獨立的共建與共管”機制下,加強重點實驗室的“軟管理與協調能力”,突出實驗室的學術科研引領功能,形成學院與依托單位行政管理和實驗室學術杠桿2條線的管理模式,實施“開放、流動、聯合、競爭”的運行機制,實驗室依靠軟杠桿來管理、組織和協調重點實驗室,調動實驗室技術人員的積極性、推動科研與學科發展[8-9]。

2.3 管理的基本模式

在管理模式上按照現有單位的不同職能和不同組織單位的特點、職責和工作性質,在不增加行政單元的基礎上,優化議事程序,形成監督與咨詢建議、組織決策和實施執行3個層次,在具體組織形式上,引進工業部門的項目(工程)指揮長、總師和副總師制度。

(1) 組織決策層。組織決策層由重點實驗室建設指揮長(如學院主管領導)、訓練部、依托系主管人員、重點實驗室主任組成,由教保處依據依托單位或中心實驗室的申請報告提請召開,就重點實驗室重大工作事項進行研究、決策和審批；具體工作由中心實驗室直接提請實驗室主任或主管部門決策。

(2) 實施執行。實施執行層由實驗室主任、機關職能處、組成教研室、項目組和中心實驗室組成。由實驗室主任會同機關職能處(辦)依據決策層的決斷,協調各組成教研室和項目組布置工作；中心實驗室除本身的具體工作外還負責重點實驗室信息、資料的匯總與分析整理。

(3) 監督與咨詢決策層。訓練部職能機關處負責監督職能,對監督結果以季報或特事特報的形式呈送重點實驗室建設指揮長和學術委員會主任/副主任,并抄送實驗室主任和各副主任。

重點實驗室咨詢決策層由實驗室主任、學術委員會、院外專家、重點實驗室總師(分研究方向學科帶頭人)和副總師組成,由中心實驗室協調工作。實驗室建設項目必須通過咨詢層把關,這樣既可以發揮學科帶頭人、學術科研骨干和科研負責人的學術指導作用,也可以利用院外資源保障公平、公正與公開地進行技術和學術評判,并為決策層和實施層提供咨詢建議。

2.4 人員結構的變革

實施技術與行政管理雙線制,重點抓好教學科研人員和日常管理人員2支隊伍的建設。施行技術管理和日常行政管理2條線、2幫人，有利于實驗室的良好運行和長遠的發展。實驗室的2條線是指實驗室行使技術協調職能,負責實驗室的規劃、實驗室建設計劃方案的論證,把握學術發展的方向,指導實驗室的教學和科研工作；行政線的管理職能依托現有體制下的行政單元組成,重點實驗室不再單獨設立行政機構。2支隊伍是指教學、科研技術人員和辦公人員隊伍。按照流動和競爭的原則,抓好實驗室框架下的人員隊伍,形成合理的梯隊配置,對專業性較強的實驗室按照“建、管、用一致性”原則,實施一站式人員負責制；設置專門的辦公與實驗人員,承擔和響應各級管理部門的工作要求,如統計報表、信息發布、網站建設等,完成通用儀器和基礎性實驗室的日常維護與保養,將科研和教學人員從日常的科研數據統計、年度總結和日常保養等重復性勞動中解放出來,盡可能地降低事務性工作對研究人員的干擾[10-12]。

3 軍隊院校重點實驗室運行機制研究

3.1 基本機制原則

為了突破資源條塊分割、造成的封閉割據局面,重點實驗室實行 “開放、流動、聯合、競爭”的運行機制,不斷促進學科交叉融合、優化資源配置、提升實驗室綜合集成能力,開展軍內外單位科技合作和學術交流,提升自主創新能力。

(1) 開放。一是重點實驗室的儀器設備要對外開放；二是學術開放；三是項目開放；四是人員(研究崗位)開放。

(2) 流動。主要是指結合政策激勵、人員梯隊和研究需求對實驗室人員進行正常的更新,以便優化研究隊伍和形成良性競爭機制。

(3) 聯合。主要是指充分發揮自身優勢,與其他重點實驗室或優勢研究組織開展聯合研究,承擔軍內外重大工程的基礎研究、重大科學項目、服務部隊以及實驗室建設與人才培養任務。

(4) 競爭。指重點實驗室在軍內外的學術水平和學術地位的競爭[4-6]。

3.2 重點實驗室資源共享與效益提升機制研究

實驗室建設必須與學科發展緊密結合,在論證決策階段要破除片面追求規模建設而忽視其應有的規模效益與研究特色的錯誤觀點；將實驗室的建設放到“學(教學)、研(科研)、服(服務部隊)”環節中進行衡量,并按照教學基礎型、科研學科型實驗室的分類進行建設。對于科研型實驗室，應具備孵化器的功能,實驗室建成后應具較強的支持科研和學科發展的功用,可自我再生與向上尋求發展的潛能。同時有監管部門協調將儀器設備的利用率與使用單位后續建設掛起鉤來,根據實驗室擁有的儀器設備數量,結合教學、科研、開發任務,核算出各個實驗室應承擔的工作定額。對于無正當理由沒有完成定額的,結合年終考核進行獎懲,并同該部門的后續建設相關聯。

建立儀器共享機制,用經濟手段促進現有設備的有效利用和合理流動,提高投資效益。對實驗室建立“建、管、用”一致性機制,從提出論證、建設到管理維護與使用的全過程需同項目組緊密結合,真正做到全過程責任制,以便切實在實驗室建設的不同環節能夠起到責權一致。

3.3 激勵機制的建立

為提升重點實驗室對教學科研人員的吸引力,在軟杠桿上下功夫,就重點實驗室的建設在政策上給予支持,主要措施有如下幾點:

(1) 報請上級在“2110”建設中設置重點實驗室建設項目；

(2) 學院在教學訓練項目建設中設置重點實驗室專項；

(3) 鼓勵和支持重點實驗室申報和承擔科研項目。

3.4 重點實驗室合作交流機制

(1) 學術交流與多邊交流。實驗室應積極主辦或承辦高水平國際、國內學術會議,加強實驗室內研究人員之間學術思想的交流,加強學術交流氛圍,并逐步將自身打造成為在相關科學領域具有“品牌”的科研學術交流平臺。

通過“請進來、走出去”的形式,開展雙邊或多邊的學術交流活動,積極參加國內外的學術組織,依托學術團體搭建的平臺,廣泛開展交流活動,逐步提高重點實驗室在國內外學術組織中的地位。鼓勵實驗室人員到國內外著名實驗室考察、訪問、講學、參加學術活動。

(2) 開創校企合作的新模式。積極探索校企共建重點實驗室的管理體制和運作模式,加強與企業的合作,通過教學與生產的結合,校企雙方互相支持、優勢互補、資源共享,從而有效實現高校教育及企業管理現代化和可持續發展。同時形成院校之間、院校與部隊之間、院校與科研院所之間、院校與儀器設備生產廠商之間的橫向聯合,做到優勢互補、取長補短。

3.5 專家咨詢機制

(1) 學術委員會。學術委員會由國內相關領域的知名專家組成,是實驗室發展的管理咨詢機構。其主要職能是研究和把握實驗室的科研方向和發展目標、審定研究課題、監督和檢查執行情況、協調開放事宜、進行成果評價等。

(2) 總師制度。根據重點實驗室發展規劃確定的研究目標和方向,聘任專業基礎扎實、學術造詣深、創新意識強、能把握學科前沿、具有學術領導能力和奉獻精神的學術帶頭人為研究方向的總師和副總師。總師不是“家長”和“統帥”,而是“領頭雁”和“先鋒官”。總師和副總師在各自的研究方向上帶領團隊開展科學研究工作。

(3) 專家議事和專家評審制度。專家議事制度,就是由重點實驗室的主任、學術委員會、總師及副總師以及軍內外院校、科研院所的有關專家組成專家工作組,為規范實驗室和學科發展規劃、建設方案和科研立項活動,保障實驗室建設與科研質量,建立專家議事和評審制度。由實驗室主任召集,專家工作組根據工作需要不定期召開會議,為重點實驗室的發展規劃、學科建設、科研創新提供決策建議。只有通過實驗室組織的專家評審的實驗室發展規劃與建設方案,才能提交上級審批。

3.6 信息化、網絡化建設與運用機制

利用電子網絡技術將實驗室實現電子聯網,形成一個協調統一的實驗室體系,也就是通過計算機網絡加強各級職能部門和實驗室之間以及各實驗室之間的溝通和交流,發揮各實驗室的優勢和力量,協同解決科研和開發中的難題,避免課題的重復。同時,網絡化管理可從整體上提高現代化管理水平及管理效率,實現設備、信息資源共享,為科學決策提供可靠的資料來源。各級管理部門可隨時查詢各重點實驗室情況,掌握最新消息,及時發現問題、解決問題,促進各重點實驗室工作的順利開展。

4 結語

軍隊院校重點實驗室的運行機制和模式建設是一項涉及體制、人員、環境、文化等多種因素的系統工程,也是一個長期探索、不斷實踐的過程。結合軍隊院校實際,研究建立科學規范、制度健全、體系完備的管理運行機制,將為重點實驗室實現全而、協調和可持續發展提供有力保障。本文雖然在實驗室的管理模式及運行機制方面取得了一些有價值的研究成果,但受到一些主客觀條件的限制,有關重點實驗室的管理模式及運行機制的實證研究還不夠深入,這些都有待于在今后的研究中進一步完善和充實。

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Research on normalization management and scale development mechanism of key laboratories in military academies

Li Ruitao, Chu Jianchong,Liu Mingchun,Zhou Shaolei, Xu Shenghong

(Department of ControlEngineering, Naval Aeronautical and Astronautical University, Yantai 264001, China)

After a careful analysis on the current situation of the management of key laboratories and restrictive factors in the improvement of the efficiency in the military academies, the major problems which restrict the improvement and development of such laboratories are pointed out, and the countermeasures of how to improve the normalization management level and efficiency of the key laboratories are proposed from the perspectives of the innovative management mode and system optimization. The targeted discussion is carried out on the laboratory management mode, operational mechanism, etc., and the basic construction principle and direction are put forward.

normalization management; scale development mechanism; management mode

10.16791/j.cnki.sjg.2017.05.058

2016-12-07

李瑞濤(1974—),男,河北任丘,碩士,副教授,主要從事飛行器導航制導與控制技術、實驗室教學與管理研究.

E-mail：rtlsea@163.com

G311

A

1002-4956(2017)5-0229-04