文化培植 集體成長

【摘 要】教育變革的時代，教師集體成長成為其專業成長的重要形式。文化培植是教師集體成長的重要路徑。加強文化頂層設計，形成共同發展愿景，優化集體學習平臺，完善共享心智模式以及加強組織文化體系建設，實現人本管理文化等，都是通過文化培植促進教師集體成長的積極實踐與探索。

【關鍵詞】文化培植；集體成長；路徑

【中圖分類號】G451 【文獻標志碼】B 【文章編號】1005-6009（2017）22-0022-03

當前，中小學正處于前所未有的深刻變化中，變革向縱深發展，滲透到方方面面，逐漸影響著師生的行為和思維方式。學校變革對教師集體的能力提出了全新的挑戰，教師隊伍素質的高低很大程度上決定了學校變革的成敗。學校變革要求教師集體能適應學校發展，在教育理念、方式、氛圍和學生管理等方面都有所創新。

一、教育變革背景下教師的集體成長生態

當前，教育變革背景下，中小學教師集體成長存在以下問題：

1.“只見樹木不見森林”。很多學校教師的集體成長呈現出只關注局部，忽視整體的傾向。有的集體成長不夠均衡，重視了“兩頭”（優秀教師和薄弱教師），忽視了“中間”（中等教師）；有的重視了專業成長，忽視了師德培養；有的開展了一些活動，但流于形式，未從整體上、根本上解決培訓的實效性問題。

2.“青菜、蘿卜一鍋燉”。教師集體成長需要名師、骨干帶頭，可以讓隊伍優劣互補，尤其是隊伍中后段的教師，需要榜樣引領，才能明確目標，指引行動。而教師集體成長如果經常采用“青菜蘿卜一鍋燉”的方式，極易在低水平層面徘徊不前，造成教師集體成長停滯不前，消磨教師不斷進取的意志和信心。

3.“單打獨斗少協同”。調查表明，目前，教師成長歷程往往是“單打獨斗”的結果，教師們習慣于一個人沖鋒陷陣，埋頭于自己關注的領域，很少“左顧右盼”，更忽略了向同伴伸出求助或援助之手。很多教師集體沒有共同愿景，缺少真正的合作，各教研組間獨立性強，缺少有效的溝通交流，成員的合作主要停留在表面，或僅是完成學校布置的任務，應付學校的檢查等。這樣的現狀必將造成個體間發展的不平衡，集體成長無法實現。

另外，教師集體成長不同于個體成長，也不同于單一的專業成長，是一項復雜的、動態演變的過程。教師集體成長不是自我實現的，而是需要經歷多次成長的洗禮，要受到很多內外因素的影響。從內部來說，教師安于現狀，畏懼變革，管理者與教師溝通不順暢引發矛盾沖突，教師集體成長缺乏專業的引領機制和靈活的組織活動機制，在成長方式和方法上缺乏創新，合作流于形式。從外部來說，教師的流動會稀釋學校優質教師資源。學校之間教師集體成長路徑的相互模仿和影響，也導致難以形成獨特、可持續性強的集體成長模式。

二、以文化培植為路徑促進教師集體成長的實踐與思考

文化是學校的靈魂，是反映辦學品位、風范的一面鏡子。積極培植學校文化，是促進教師集體成長的重要路徑。下面結合近幾年筆者在江蘇省太倉市明德小學、城廂四小的經歷，談幾點思考與經驗。

（一）加強文化頂層設計，形成共同發展愿景

文化頂層設計，是運用系統論方法，從全局的角度，對學校環境、制度、精神及行為等方面的文化進行統籌規劃，以集中全校之力高效快捷地實現目標。對學校未來三五年乃至中長期進行文化頂層設計，有利于形成師生共同發展愿景，構建優良的校園文化。

1.環境建設：讓“校史”文化成為師生的“精神家園”。

校園物質文化景觀是校園中隨處可見的、有形的、自然文化特征，通過自身存在價值，讓學生在耳濡目染的解讀過程中，展示并形成獨特的精神世界。

明德小學是太倉市地處農村、規模最大的省級實驗小學，由世界著名的實驗女物理學家吳健雄教授的父親吳仲裔先生于1913年創辦，也是吳教授的母校。近年來，學校充分挖掘深厚內涵，讓物質文化與精神文化緊密結合，使百年校史成為校園最亮的風景線，成為明德人的精神家園。學校中心區域兩個廣場命名為“日月”和“星辰”，象征著吳教授一生關注的自然科學領域。兩個廣場分別矗立著吳健雄、袁家騮夫婦以及吳健雄和孩子們的塑像，意為全校師生在健雄夫婦的關懷下幸福生活。學校還建有“百年回眸校史廊”“明德學子墻”“健雄風采墻”、校史陳列室等文化景點，充分展示百年建校歷史和“世界物理女皇”吳健雄的獨特風采。以吳仲裔、樊復華、吳健雄三位杰出校友代表的名字命名學校南北走向主干道，以概括“健雄精神”的“愛國、至善、求是、創新”命名東西走向通道。學校還精選了數百幅吳健雄珍貴相片裝點校園，處處彰顯健雄精神特質和百年明小精神風貌，對全體師生進行“潤物無聲”的文化熏陶。

2.樹立目標：讓共同愿景成為師生成長的導航燈。

共同愿景是集體成員共同奮斗的指導性規范和未來藍圖。共同愿景的形成需要自上而下、自下而上地走上幾個來回。什么樣的校園是最美麗的？學校組織“我心中的美麗校園”“理想的課堂”主題論壇，通過暢想、討論、展示等形式，描繪美麗校園、理想課堂的藍圖，激發師生主人翁責任感、自豪感，鼓勵師生一起向著目標前進。在此基礎上，學校根據實際，進一步加強工作原則、指導性規范的制定、修改和完善，明確各組織、集體建設的目標和要求，在規范引領下，豐富活動，樹立榜樣，將教師意識中的“要我發展”轉化為“我要發展”，全面提升其專業成長和集體合作的實效。

3.課程重構：讓教師集體核心素養的培植生根發芽。

構建“本土課程”，有利于挖掘學校獨特的主張和內涵，讓特色文化氤氳校園，照亮師生成長之路。近年來，太倉市城廂鎮第四小學以“生態文化教育”為主題，積極孕育“養正至美”的學校精神，整體重構了綠色生態校本課程，努力讓教師集體核心素養的培植落地生根。

（1）凸顯主題，建設鮮亮生動的環境課程。環境課程是校本課程的重要板塊。學校加強校園文化的解讀、研究，通過查閱文獻、調查訪問等途徑，在全新視角下，對學校精神進行教育學角度的解讀，并確定發展目標。同時，梳理校園文化建設脈絡，對各文化陣地建設進行全面整合，明晰主線，豐厚內容，彰顯特色。此外，學校努力拓展綠色生態主題活動空間，加強校園廊墻及園地建設，讓教師集體課程開發素養得以有效提升。

（2）夯實過程，開掘豐富厚實的活動課程。一方面，學校努力建設顯性課程，根據實際開足開好學科課程及麥秸工藝、橘藝、翰墨三大校本課程，編著校本教材，優化過程管理，做到“四有”（有教材、有課時、有成效、有創造）；另一方面，學校還大力開發隱性課程，整體設計并有序編排校史文化，并將其滲透進“儀式教育”“主題實踐”課程，讓學生在看、聽、說、演、寫、做中加深體驗，提升教師集體對課程的過程掌控能力。

（3）汲取精華，拓展自主靈動的“生命課程”。生命課程應滲透在教育教學細節中，學校推進“以師為本”管理模式，踐行“以生為本”德育實踐，培養并激發師生自主發展的良好意愿，大力建設“和美校園”；同時通過“和美”師生集體建設，進一步營造“崇真、向善、尚美”的氛圍，建設和諧共生的精神家園；另外，加強“綠色生態”品牌建設，激發教師集體協同合作、共創品牌課程的熱情，并在活動拓展過程中滲透生命課程的實踐與思考，提升特色文化品位。

（二）優化集體學習平臺，完善共享心智模式

教師集體成長是隊伍建設的核心。結合實際，城廂四小積極搭建“三大”平臺，提升隊伍專業素質：（1）“必修平臺”。主要開展學歷進修、校本培訓、讀書沙龍、“請進走出”等常規研修活動。（2）“達標平臺”。主要包括針對青年教師四項基本功（讀書、寫作、演講、專長）和四項常規（磨課、帶班、轉差、活動）的培訓與考核，以及校級以上骨干教師四項成果（出精品課、出專著、出課程、出人才）的專題研修。（3）“選修平臺”。教學研究工作室（組），省、市級課題組，根據教師年齡、特長等不同因素組合的“非正式集體”等，均本著自愿原則，組織推薦，形成不同的教師集體，讓更多的教師自主參與，在有計劃的自主合作互助中實現良性成長。

此外，學校還進一步豐富閱讀、寫作等交流活動內容，鼓勵教師各抒己見、揚長補短，真正打通了教師之間、集體之間的隔閡與界限，教師集體共享心智的模式得以整體建構和不斷完善。

（三）構建組織文化體系，凝聚集體成長合力

規劃引領，激活內生力。每位教師在不同發展階段，均需找到自己的發展點。我們有意識地架設成長階梯，引導教師制定定期、不定期的發展規劃，小至每日工作，大至中長期個人發展規劃。通過一步一個腳印地向著目標邁進，激發教師個人與集體的成長自覺。城廂四小要求每一位教師都必須從專業素養、實踐智慧及教育藝術等三方面進行自我修煉，學校搭臺進行階段學習展示活動。這樣，中青年教師不斷自我修煉，逐步達成“一年立足講臺，三年站穩講臺，五年出經驗，十年出風格”的發展目標，逐步跨越專業型教師、骨干型教師和專家型教師的階梯。

多維互動，撬動外延力。教師集體成長切勿閉門造車，要努力搭建多維互動的平臺，撬動外部力量，全面促進集體和個人的成長。我們借力高校專家和名師團隊，引導教師積極與他們進行成長對話，聆聽名師成長故事，幫助教師樹立榜樣，重建職業理想。同時學校密切聯系社會各界，尤其是加強學科組、課題組、教研組等與研究機構的多維互動，加強“問題即課題，教學即研究，成長即成果”的實踐感悟，引導教師深掘教育教學的“小井”，走行動研究之路。此外，學校開展跨區域教學研討活動，讓教師集體與集體之間加強交流、碰撞，并不斷促進反思與重建，增長教師個人與集體的實踐智慧。

優化評價，激發創新力。為了讓激勵機制在學校管理中得到更好的體現，筆者在學校推動出臺、完善《骨干教師命名管理辦法》《學科教學研究工作室（組）命名與管理辦法》《教職工優秀群團展評實施方案》《教育質量優勝獎評比實施方案》等一系列獎懲管理制度。通過制度，細化學校對優秀教師個人、團隊以及教育教學質量的管理，進一步獎優懲劣，激發更多教職工熱愛教育教學崗位，用自己的青春和熱血創造教育教學新的詩篇，取得了較好的成效。

重“理”輕“管”，凝聚向心力。科學的管理工作應該重“理”輕“管”。首先，梳理校級與中層行政的職責，強調“各司其職，分工合作”。作為校長，筆者首先擺正自己的位置，全面統籌，多方協調，但不包辦代替。其次，進一步加強年級組、教研組、備課組及課改中心組等團隊建設。學校推行個人申報、組員推薦、學校命名相結合的方式，激勵更多優秀教師走上教師集體的管理崗位。再者，通過各層面的集體建設，促進每一位教職工教育教學崗位職責的落實，形成了“校長—分管校長—行政條線—各教師團隊—一線教師”分層多維的管理體系。