平時“散養” 適時“圈養”

【關鍵詞】骨干教師；圈養；教師培養

【中圖分類號】G451.2 【文獻標志碼】B 【文章編號】1005-6009（2017）06-0048-02

骨干教師的培養、使用與管理，是校長們長期關心、思考和需要處理的問題。“管”得好，就能真正發揮骨干教師的帶頭作用，以點帶面，促進教師隊伍快速成長；“管”不到位，骨干教師就真的成了“骨感教師”，獨木難支，帶動不了團隊。

一、骨干教師的培養應是“圈養”和“散養”的結合

近年來，各級教育部門和領導都在加大名師培養力度，以此作為加強師資隊伍建設的一個重要抓手，整合資源，加大人力、物力和財力的投入，而且還冠以諸如“名家培養工程”“領雁工程”“高端研修班”等稱號，足以看出對骨干教師培養的重視。應該說，這是教育的盛事，也是教師的幸事。但以“工程”的方式去“打造”“建設”似乎太急功近利，違背人才的成長規律。

1.骨干教師不是打造出來的。“打造”教師隊伍是近幾年出現的詞，從字面來看力度大，“打”；效果顯，“造”。在我的眼前似乎出現，一個個活生生的教師被輸送到“骨干教師”培養工廠的車間流水線上，經過某種“模具”或鍛造機械，然后“咣當”一聲響，所謂的骨干教師就被“打造”而且批量地“打造”出來了。教師是工廠的產品嗎？人的培養是通過模具塑造出來的嗎？答案顯然是否定的。“打造”一詞至少表明幾層含義：一是事先選好“苗子”，重點地培養那一小群人；二是給他們事先擬好打造方案，有計劃地培養他們達到預定的目標；三是為他們搭建平臺，提供各種機會，比如賽課、培訓、學習、表彰等等。對于這種“打造”，部分人引以為榮，部分人對此壓力重重，甚至抵觸，未必心甘情愿或十分積極主動地參加。這種“打造”并不公平，難道評優評先、學習深造、競賽展示等的機會就應該給這些“苗子”嗎？沒有被選中的人就不能成為骨干嗎？所以，對骨干教師的培養，我們要慎用“打造”一詞。

2.骨干教師不是培養出來的。不能用“打造”，用“培養”總可以吧？的確，培養骨干教師應該沒有問題，但我們認為骨干教師不是培養出來的。如果骨干教師是培養出來的，以此類推，我們就可以把每位教師都培養成骨干教師，而事實上，那是不可能的，因為人才的成長需要一定的必備條件，不是人人都可以成才。比如，要成為骨干教師，首先要具備做合格教師的基本條件（如品行、語言表達、文化基礎、教育心理等），其次要有成為骨干教師的內在條件（如思想品行端正、專業基礎扎實、教育心理精通、自我發展需求等），再次還要有成為骨干教師的外在條件。我們說的培養，是在其強大的內在需求下，我們創造一定的外在條件，助其成功。所以說，骨干教師可以培養，但不能說通過培養就一定能培養出骨干教師來。

3.骨干教師是平時的“散養”和適時的“圈養”恰當結合“生長”出來的。人才的培養需要遵循一定的發展規律，我以為骨干教師應是自然而然、自由自在地生長起來的。自然就是不刻意追求，給其成長營造一個寬松的生態環境；自由就是不特別設計，尊重每一個人個性發展的內在需求。自然與自由地成長就是“散養”，讓其隨性地自由地漫步在教育生態中，尋找他們自己的追求與歸宿。那種刻意的按計劃的工程式的培養措施，只會扼殺人的個性稟賦，阻礙其發展。自然與自由地成長就是“生長”，“生長”需要土壤、空氣、陽光、水等等，因此骨干教師的培養還需要適時的“圈養”，“圈養”就是盡可能地為教師的“生長”提供合適的人文環境和外在條件，這些都不是強加給他們的，而是其“生長”過程中需要的，我們所做的就是助其一臂之力，為其施肥、澆水、除草，讓寧靜的田園長出肥美的莊稼，讓“有潛力的”“有志向的”的青年教師快速地“生長”。“散養”是內在的、隨性的、平時的，“圈養”是外在的、必需的、適時的，兩者有機結合才能促成骨干教師的成長。

二、對骨干教師的管理更應是“圈養”和“散養”的有機融合

骨干教師是學校的名片，是學校發展的脊梁，更是校長心中的砝碼。但“管”不好，也會成為校長的一塊“心病”，甚至成為校長“施政”的“絆腳石”。管理骨干教師，需要校長智慧地把控，尤其是對“適度”的把握。

1.對骨干教師應著重“管”“理”結合。有人認為骨干教師是學校全力打造出來的，如今他們成功了，理應為學校的發展做出應有貢獻，對他們要加強管理，不能任其隨心所欲，到處“走穴”，結果墻內開花墻外香，學校培養人才為他人作嫁衣。這種顧慮不是沒有道理，事實上這種現象的確存在，有些人成名之后，社會兼職和其他事務明顯多起來了，他們對本校的熱情久而久之便衰退減弱了，甚至因為社會兼職事務過多而向校長提要求減輕課務。持這種觀點的人，一般會強調要加強對骨干教師的管理，要管住他們的時間，不要給予他們過多的自由，外出要請假，限制他們參加一些社會事務，讓他們盡可能多地在校內做貢獻。應該說這種做法也欠妥，因為骨干教師自身還需要進一步發展，需要從一個層次不斷上升到另一個層次，即使是特級教師，也需要不斷地學習充實，否則一樣會落伍，甚至被淘汰。應該注重“管”和“理”的結合，要根據不同人的特點，把握好“度”，讓他們在服務貢獻的同時，自身也能夠不斷地發展。

2.對骨干教師應注意“收”“放”適度。也有人認為這些人既然已成為骨干教師，就應該放開手腳，給他們更多的空間，讓他們自由地施展。因為他們知道自己需要什么，缺少什么，與普通教師相比他們更有追求與毅力。但也不排除，有少部分骨干教師到了一定層次會自我滿足不再前行，也有部分骨干教師從一個平臺邁向更高平臺的時候會遇到發展瓶頸，從而失去信心不再有追求。這些情況都是客觀存在的，這就要求校長對骨干教師不能只是“放”，還需要適度地“收”，要“收”“放”結合，“收”得恰到好處，“放”得自然適度。在骨干教師“放”得快要失去方向的時候，趕快“收”一下；在他們有了方向，不斷攀登的時候，再“放”開手，讓他們自由地舒展。這就如同放風箏，校長就是牽著風箏的那根線。這根線不能總牽著，否則“風箏”飛得不會太高太遠；也不能總放著，否則“風箏”會失去方向跌落下來；而且這根線也不能太短，要盡可能長，給每位骨干教師足夠的發展空間。

3.對骨干教師的管理應是“圈養”和“散養”的有機融合。對骨干教師“圈養”就是要圈住骨干教師，給予一定的約束，給他們定制度。對骨干教師“散養”就是要放手骨干教師，給予一定的空間，給他們自由。“圈養”就是要他們在教師隊伍中起示范帶頭作用：定期給青年教師開公開課、做講座、師徒結對指導青年教師磨課、幫助青年教師賽課，給他們任務與目標，考核他們師徒結對的實際效果；為擁有省特級教師稱號的骨干教師組建名師工作室，搭建教師培養團隊，最大限度地發揮骨干教師的引領作用，促進本校教師專業發展；同時也對他們提出更高專業發展要求，督促他們向更高層次邁進。“散養”就是要給骨干教師更多的自由支配時間：減少對他們的一般性考核，沒有特殊情況不給他們過多的行政事務；如果可能對他們實行彈性上班制度，讓他們有時間在校外擔任一定的兼職，讓他們利用自身的影響力，借用外校資源更好地服務校內教師培養。對骨干教師“圈養”和“散養”的有機融合就是要求校長既要對骨干教師“壓擔子”“提要求”“定目標”，也要對骨干教師“放開手”“給時間”“搭臺子”，讓他們在屬于自己的舞臺上帶著一幫志同道合者自由飛翔，相信他們一定會飛得更高、飛得更遠。■

（作者單位：江蘇省揚州市新華中學）