“超級老板”是怎樣煉成的

在職業橄欖球隊中，32名美國國家橄欖球聯盟（NFL）主教練中，有20名都在比爾·沃什的“舊金山49人隊”中受訓過，或間接受到過他的培訓。在對沖基金業，數十名朱利安·羅伯遜的門生成為優秀基金經理。

再看看拉夫·勞倫（拉夫·勞倫服飾品牌創始人）、拉里·埃里森（甲骨文創始人）、朱利安·羅伯遜（老虎基金創始人），他們都以商業模式、產品或服務創新聞名于世，創造出數十億美元的價值。但有一點讓他們有別于其他商界領袖：培養人才。他們不僅塑造組織，還會識人用人，培育下一代領導者。“超級明星”已不足以用來形容他們，他們是“超級老板”。

“超級老板”在培養人才方面的杰出成就并非源于天賦異稟，而是在選人和用人時采取特定做法，我們都能學習這些做法，并將之運用到各自公司中。

選才不拘一格

超級老板首先會挑選特別有天分的員工——那些不僅推動公司前進，而且能改寫成功定義的人。他們往往聚焦人才的智力、創造力和靈活性。超級老板希望員工從新角度看待問題，處理突發狀況，快速學習，并在任何崗位上都能表現突出。

超級老板當然在乎過往業績，但他們也會給那些缺乏業內經驗、甚至沒有大學學歷的人機會。拉夫·勞倫有一次曾將一名秀場模特提拔為女裝設計總監，“沒有其他原因，就是因為她對服裝非常有悟性”。

因為不會對人才抱有先入為主的刻板印象，超級老板往往對女性和少數族裔接納度更高。超級老板也不會拘泥于傳統面試過程，而是劍走偏鋒，利用偏題怪題或仔細觀察識人。當拉夫·勞倫面試候選人時，會讓他們解釋當時穿著的服裝以及原因。

接受離職

聰敏、有創意和靈活的員工在職場上往往也比較快節奏。有些人可能很快會換工作。超級老板對此沒有意見。他們明白，自己團隊中人才的質量比穩定性更重要，因此將人員流動視作尋找新星的機會。以1997年探索傳播創始人約翰·亨德里克為例。當時他的副手理查德·艾倫被挖去掌管《國家地理》的營利部門。亨德里克雖然希望艾倫留下，卻從未想拖他的后腿。最終亨德里克意識到，他寧愿讓曾經的戰友艾倫去領導競爭對手的公司。

此類態度還帶來另一個優勢：一旦有風評說，你的員工不僅能在你公司里成功，也可以在其他公司成功，世界將對你敞開大門。超級老板幾乎不需要花工夫招聘，因為他們名聲在外，人才自會送上門來。

激發潛能，親授經驗

超級老板還有開發員工潛力的獨門絕招：

設立高標準——超級老板對團隊所能達成的目標自信滿滿。他們的要求極高，標準極嚴；他們的態度可以用“完美才是足夠好”來概括。但超級老板不僅僅只會鞭策員工追求結果，還能讓員工充滿自信并感受到獨一無二之處。

成為師長——超級老板是特別高效的授權者。精選出聰明、志向遠大、適應力強的員工，并為他們指引未來方向，如此一來，超級老板就能對團隊的執行力產生信任。

積極關注細節——HCA的托米·弗里斯特擁有飛行員執照，他會駕駛飛機帶下屬參加公司活動，利用飛行時間指導員工手頭的工作。我將之比作傳統手工藝作坊里的師徒關系。和能工巧匠類似，超級老板傳授門生極多的寶貴實戰經驗，同時監督他們進步、提出指導意見和反饋，并且在需要時與員工并肩工作。

所有超級老板都會比傳統組織中的老板提供更多晉升機會。他們做出發展和晉升決定不完全依賴“能力模型”，而是根據具體情況，為那些證明了自己價值的門生定制職業路徑。超級老板的行動遠遠超越了傳統意義上最優秀的老板。他們獨具識別英才的慧眼，并以出人意料的方法聘用人才。他們嚴于律己，以身作則，建立起師徒關系。如果他們的門生有了更大的目標和更好的機會，他們欣然接受并與門生保持聯系。

（本文作者為達特茅斯塔克商學院管理學教授）