一撕得：紙箱魔術師

當一撕得做到了數億規模，紙箱行業的供應鏈平臺已經初步浮現，創始人邢凱還是對產品的瑕疵耿耿于懷。

邢凱拿起他的名片，說起他的煩惱：“紙箱和我的名片一樣，一條撕拉帶一撕即開，但撕開后的那個毛邊不好看，我特別討厭這個事。”這個身材壯碩，在乍暖還寒的天氣里穿短袖T恤見人的北方漢子說：“我一直想解決這個問題。兩年了，最近一周剛把它解決了。撕下來很漂亮，對紙箱也不構成任何結構性風險。”

我想了想，表示不理解：“名片我明白，那是你的形象。可是紙箱有毛邊又怎樣呢？”

“我喜歡好看。”

“可你是給用戶用的，用戶不一定在乎。”

“我也喜歡好看。”

“不是要以用戶為中心嗎？”

“那是我的。”

“那樣你不會成本更高嗎？”

“我愿意。”

看來，面前這個漢子算是被挑上山了。我繳械投降，不打算再杠下去。邢凱給了我一個稍顯理性的回答：“我就是我心目中的第一個用戶。”

從一個好產品開始

一開始，邢凱要的只是一個好產品。

好的產品怎么來？邢凱是從產品經理的思維來想這個事的：“產品經理有一個使命——這個產品得給世界帶來一些有意思的變化，或者變得更美，或者變得更好用。在傳統世界里產品經理只是一個技術經理，只管把產品弄出來；互聯網時代，產品經理被賦予了更多的機會。”

在一撕得出現之前，紙箱是怎樣的一種存在？在邢凱看來，包裝行業都是以物為中心去做產品的。紙箱的存在只是為了保護內容物安全抵達客戶，產品的功能就在于內容物是否安全、快遞是否便捷。也正因此，自20世紀30年代紙箱誕生以來，行業的變化主要在制造機器上，就產品而言，變化微乎其微。

從第一代產品到如今的第五代，邢凱越來越看清了一撕得和傳統紙箱廠的區別——是否以人為中心。以人為中心，首先要找準誰是客戶。和任何一個B2B行業一樣，一撕得不僅要考慮終端的消費者，還要考慮誰會對紙箱采購行為產生影響，誰又負責決定性的決策。“把這三者研究清楚是做產品重要的優先環節。”

綜合三類客戶的需求，一撕得首先從產品細節出發，在一些重要的方向上做出改善。他們在紙箱上加上拉鏈狀虛線，切出刀口，用戶拿到手里一撕即開，體會3秒鐘的快感。

對于天天同紙箱打交道的員工，一撕得設計了不劃傷手的紙邊。“它不涉及任何專利，只代表了老板對員工的關愛。”其成本與傳統紙邊幾乎一致，卻可以讓員工劃傷的概率降到非常低。

為了保護封箱的工人，他們發明了波浪形膠帶，一秒揭開，不必像傳統雙面膠那樣使勁用手剝。由于不使用膠帶，一撕得還開發出了沒有尖角的紙箱，使得整個紙箱上沒有硬力集中點，在不同的運輸條件下都能夠做到無破損。

同時，針對某些客戶的特別要求，一撕得還根據不同的防盜要求和防盜級別進行了各種各樣的防盜設計。

一撕得的紙箱拿到手，直觀的印象是有檔次：平整、簡潔、筆挺。沒有任何膠帶的纏繞，不需要小刀、剪刀的輔助，讓3秒鐘的開箱體驗變得極為暢快。在邢凱看來，這就是以人為中心：消費者發自內心地覺得好，不需要思考就能感知到的好。

在性價比上下功夫

好產品會說話。一撕得成立第一年，就吸引來了唯品會、羅輯思維、三只松鼠等著名電商。按理說，這樣一個意想不到的行業，又是這樣的爆品紙箱，賣高價是自然的事。然而，認同的不少，真正采購的卻不多。規模做不大，即使是與大佬的合作也因價格原因時斷時續。

一年過去，重金投入選料和實驗。虧損1000多萬元的邢凱跟媳婦打招呼：把咱家準備買房子的錢給我吧。

“喬布斯說我只想做我心目中最好的那臺電腦，我也曾經這么想的。”這樣一個任性的產品經理，也不得不向現實妥協。“中國是一個注重性價比的市場。在中國，更容易成功的是性價比領先的產品或企業。中國人對品牌和知識產權的認知遠遠不如對性價比的認知。”邢凱認為，這便是小米快速成功的時代背景。

以小米為成功模板，一撕得在性價比上下足了功夫。從最初3—4元的成本降到現在不足1元，一撕得的紙箱甚至比普通紙箱還便宜。

改造供應鏈

一個紙箱行業顛覆者的形象被樹立起來。想象中，傳統紙箱廠應該對一撕得避之不及。實際上，恰恰相反，一撕得幫助一大批優秀紙箱廠走出了困境。

邢凱深度研究了傳統紙箱廠在全國的現狀。2015年，整個中國包裝產業的體量大概在1.4萬億元的規模，紙包裝這一塊瓜分了至少6000億元的市場，而且是成長性最好的一個細分市場。這6000億元的大市場，有30萬家從業者，體量最大的不過一年30億元左右，市場占有率還不到1%。

市場的高度分散源于包裝行業的特殊性。瓦楞紙包裝在運輸物流中屬于拋貨（即輕貨），這種拋貨的合理運輸半徑一定要在200公里以下，否則運輸成本將大大蓋過收入。而另一個現實是，大多數紙箱廠50%的產能是冗余的并且絕大部分廠商受限于200公里的運輸半徑，沒有能力接觸到電商客戶。

也就是說，這個市場呈現出兩頭離散的情況：需求端高度離散；供給端高度離散。兩頭多的市場里，一撕得作為互聯網企業擁有了全新的機會——生意規則有待建立，行業標準也需要完善。

一撕得在供應鏈上首先推出的服務是“一張訂單全國交貨”。它與30多家全國最優秀的紙箱廠合作，突破200公里的魔咒，解決了電商客戶全國多地分倉的供貨問題。

不僅僅靠提供訂單，一撕得對供應鏈的制造過程也進行了改造。

一撕得紙箱與傳統紙箱的差別，主要體現在最后20%（貼膠和糊盒）的工序上，之前的80%（包括跑板、模切、印刷等）與傳統紙箱制造幾乎完全一致。因此，一撕得開發出全新的制造設備來完成最后20%的工序，這些設備采用租賃的方式租給紙箱廠，用傳統的流水線+最后20%的新機器為一撕得供貨。

“在提供訂單的同時輸出整套制造方案和制造設備，這一點點的區別讓我們的供應商對一撕得產生了全新的認知。”邢凱說，“因為我有機器、原材料放在他的工廠里，他對我的信任以及長期的依賴度變得完全不同。”

全國的供應商紛至沓來，一撕得的平臺上每天都有新的供應商登錄和注冊。很多陷在傳統產業里不能自拔的企業，希望借一撕得獲得新的機會。就在近日，一撕得還推出了中國紙箱行業第一個供應商獎勵計劃：針對優秀的供應商，撥給除訂單金額以外的獎勵。

所有這些創新管理，讓一撕得的交付能力和服務能力不斷提升。供應鏈規模越大，成本越低，由此幫助一撕得實現了非常高的性價比，讓這個特別好的產品也有了一個特別美的價格。

“當你把成本當成重要的事情，每天都在想這個事的時候，你就能找到越來越多的方法。”邢凱總結說。對整個行業供需狀況的深度理解、供應鏈布局以及精算的數字模型，這一系列方法形成一套組合拳，成為一撕得的核心競爭力。

紙箱的無限可能

從一個產品做到一個供應鏈整合者，一撕得似乎可以高枕無憂了。然而邢凱團隊又提出了另一種設想：“未來一撕得有可能是一家基于電商包裝的分眾，我們不從包裝本身獲得盈利，我們在紙箱上印刷各種各樣的廣告，基于廣告所產生的連接去獲得盈利。”

通過連接指向一個新的消費場景，一個新的廣告類型會出現，新的消費路徑也會出現。這個極具想象力的未來，對于管錢的戴曉楊來說，不過是在降成本的道路上自然想到的一個點子：“經常賣紙箱，別人會覺得我們貴。成本搞來搞去，降的幅度也有限。我就想有什么招能改變盈利模式，改變競爭模式。如果連接能產生價值，不用說覆蓋掉紙箱的全部成本，能覆蓋30%到50%，我就可以通吃全行業了。”用通俗的話說，就是要找到“羊毛出在豬身上”的那只豬。