項目化管理在骨干高職院校建設中的實踐與思考

徐江城++徐高峰++涂金德++姚瑤++周曦

摘要：骨干校建設是一項綜合復雜的系統工程，將項目管理理論應用于骨干高職院校建設管理，可以在規定的時間內對組織機構資源進行計劃、引導和控制。杭州職業技術學院在國家骨干高職院校建設中從骨干校建設的啟動、組織建設、機制設計等方面引入現代項目管理理論與方法，實現矩陣式組織的高效運作，從而高質量完成骨干校建設的具體指標。

基金項目：杭州職業技術學院2015年度科研課題《項目化管理理論應用研究——以骨干校建設為例》（編號：ky201531），主持人：徐江城。

關鍵詞：項目管理；國家骨干高職院校；實踐與思考

中圖分類號：G718.5

項目是指一個建設單位為實現既定的目標，在一定的時間、人員和其它資源的約束下所開展的一種有一定獨立性的、一次性的工作[1]。項目具有明確的目標、獨特的性質、特定的委托人、資源成本的約束性、項目實施的一次性、周期的確定性、結果的不可逆轉性七大特征[2]。骨干高職院校建設工作具備了項目的七大特征，同時具備其獨有的特征。

2010年，杭州職業技術學院被確定為國家骨干高職院校建設單位，并在2016年的國家驗收中獲評“優秀”[3]，這得益于骨干校建設過程中引入了現代項目管理理論與方法。

一、項目化管理的內涵

項目是一個特殊的將被完成的有限任務，它在一定時間內滿足一系列特定目標的多項相關工作的總稱。項目具有三層含義[4]：第一，項目是有待完成的任務，有特定的環境與要求；第二，在一定的組織機構內，利用有限資源在規定的時間內完成任務；第三，任務要滿足一定的性能、質量、數量、技術指標和要求。項目作為實現戰略目標的手段，對實現組織的戰略目標至關重要。

項目管理（Project Management，PM）是綜合利用知識、技能、工具與技術于項目活動之中以滿足項目的需求。項目管理具有自身獨特的體系及知識領域，包括目標的實現和保證產品質量的方法，如全局管理、時間、人力資源、成本、溝通管理等九大知識領域的規范管理。

項目管理工作可分為五個過程組：啟動、計劃、執行、控制和結尾，在某個方面行動的成敗會影響到其它方面。項目管理的過程組不是分開的、一次性的活動，他們是相互重疊的活動，只不過在不同的項目階段上發生的水平不同，同時項目過程組之間的相互作用同樣是跨階段的。

二、骨干校建設項目特點及難點分析

骨干校建設項目雖具有項目的特征，但其既定目標可以看作是從學校短期綜合改革發展規劃中重點抽取出來的一個目標集合，而又具備其獨有的特點。

（一）管理過程與學校日常教學活動密不可分，使得項目的相對獨立性較弱。

骨干校建設項目作為一個非典型項目，它不是一個具體的工作或任務，而是一個復雜的任務集合。這個集合涵蓋了學校教育教學活動的每一個“點”，卻沒有覆蓋各類活動的全部的“面”。

骨干校建設是一個參與人員眾多的超大規模項目。杭州職業技術學院骨干校項目直接包含人員達300人以上，包括上級教育主管部門、學校領導、職能部門人員、校內外專家、專業教師等。骨干校建設的項目化管理是項目式管理和職能式管理結合的產物，而項目式管理和職能式管理的責權體系是完全不同的。項目管理的責權體系主要集中在相關項目負責人，職能式管理的責權集中在相關院（系）、職能部門負責人。當項目負責人和職能負責人不統一時，權責均衡被打破，容易造成職責不明確、銜接不順暢等問題。

（二）項目內部中各子項目之間相互關聯、互有交叉重疊，同時包括并列、包含、遞進等多重關系，構成一個復雜的系統工程。

骨干校建設是子項目種類繁多且關聯密切，有明確目標、時間、經費限制的強約束組合項目。建設項目涵蓋7個一級子項目：1個辦學體制機制創新項目（校企共同體建設）、3個理事會制度下的重點專業及專業群建設（數控技術專業及專業群、服裝設計專業及專業群、精細化學品生產技術專業及專業群）和3個其他建設項目（“雙師”型專業教師隊伍建設、社會服務及功能拓展平臺建設、高職學生創業能力建設），合計2034條建設要點。子項目之間關聯緊密，例如，三個重點專業及專業群建設中含有校企合作體制機制建設、師資隊伍建設、社會服務能力建設、學生創業能力建設等建設項目內容。從資金來源看，有中央財政、地方財政（省級財政、杭州市級財政）、企業投入和學校自籌。

三、學校骨干校建設項目管理對策與實踐

將項目管理方法應用到骨干校建設中，必須圍繞項目目標以及約束條件進行目標分解和項目組織內進行授權建立目標責任系統，使得項目組織中每個人都對自己的目標負責，真正做到目標、責任、權力、義務、績效、利益的統一。杭州職業技術學院采用項目管理的方法，將骨干校建設項目生命周期劃分為項目啟動、項目計劃、項目執行及控制和項目收尾四個部分。

（一）項目啟動階段：明確任務分工，規范建設程序

在項目管理過程中，啟動階段是開始一個新項目的過程。在項目啟動階段，需要成立項目工作小組、任命項目負責人、組建項目建設團隊等，建立健全管理高效、運行有效的組織領導機構，建立起以項目為單元的矩陣式組織結構。杭州職業技術學院在項目啟動階段，從以下方面著手：一是學校成立了以黨委書記、院長為組長的項目建設領導小組，負責統籌規劃和組織學校國家骨干高職院校建設工作；二是開發區、校企共同體企業方、學校三方人員共同組成項目辦公室和項目工作小組，區、企、校共同組織申報，共同參與建設與實施；三是成立國家骨干高職院校辦公室，具體負責項目的管理、實施和協調，下達建設任務，落實建設任務書，對建設項目進行管理和督辦；四是骨干校建設實行項目化管理，組建子項目建設小組，組長由項目涉及部門一把手擔任，各項目承建部門細化任務，所有項目均責任到人，分工明細，權責清晰，同時所有責任人簽訂《骨干校項目建設責任書》，具體負責子項目的管理和落實工作。

對應于二級項目的執行層由二級學院、項目所在部門負責人組成，負責組織部門內力量開展建設，如落實專業人才培養模式和課程體系建設、師資隊伍建設、實訓基地建設等任務，總結特色和亮點。只能部門負責涉及本部門職能范圍內的建設內容，制訂項目建設標準和建立監控指標體系，出臺或修訂相關的管理制度，按照管理權限對各自項目進行統籌和審核，對建設過程中出現的問題提出改進意見和方法。實行過程控制的經費管理制，設專人管理經費，負責審核經費支出，調整優化支出結構。

（二）項目計劃階段：重視專家引領，完善建設方案

科學的規劃是項目成功的前提。在項目計劃階段，需要確定項目范圍、制定工作計劃，形成工作分解結構。工作分解結構是項目管理的常用方法，它被用來歸納和定義項目的整個工作范圍。工作分解結構即把一個或幾個項目按既定的分解原則，把項目分解成任務，任務再分解成工作并分配到每人的日常工作中，指導再也無法分解為止。工作分解結構對項目要素進行的分組，是以可交付成果為導向的，歸納并定義項目大全局范圍，每下降一層代表對項目工作的更詳細定義。工作分解結構總是處于計劃過程的中心，是制定進度計劃、資源需求、成本預算、風險管理計劃的重要基礎，也是控制項目的重要基礎。

杭州職業技術學院骨干校建設項目工作小組根據骨干校建設方案、十二五規劃，對骨干校建設項目進行整體規劃，確定建設思路與建設目標。杭州職業技術學院組織完善學校統籌，專家引領的骨干校計劃機制，學校專家委員會、三校戰略聯盟專家長期指導骨干校建設任務書制定工作。同時通過骨干校專題研討會系統研討骨干校建設的重難點工作推進計劃。學校將骨干校建設項目分解成若干個建設子項目，制定工作計劃，包括子項目負責人、團隊成員、建設進度、預期目標、建設標準、資源配置和資金預算等。子項目負責人帶領團隊成員將本項目工作分解為更小、更易管理的任務，這些小任務是能夠保障完成交付產品的可實施的詳細任務。

組織完善學校統籌、專家引領的骨干建設機制。學校領導班子高度重視骨干校建設工作，并將其列為中心工作。每月通過骨干校建設工作例會，及時向上級項目負責人報告工作進度和推進情況，確保骨干校建設質量，同時部署次月的工作計劃和任務；學校專家委員會、三校戰略聯盟專家長期指導，示范引領骨干校建設工作。通過骨干校專題研討會系統研討骨干校建設的重難點工作推進計劃，克難攻堅，全面推進骨干校建設工作。在系統綜合的組織保障下，骨干校建設方案和任務書得到了全面落實。

（三）項目執行與控制：明晰建設制度，跟進建設進度

在項目執行過程中，需要跟蹤與控制項目，監控和評估項目偏差，必要時采取糾正行動，確保項目計劃的執行，實現建設目標。

在項目執行中，杭州職業技術學院明晰項目建設制度，并嚴格執行，為骨干校建設方案及任務書高質量完成奠定基礎：一方面，管理制度全面清晰。學校制定了《杭州職業技術學院國家骨干高職院校建設項目管理辦法》、《杭州職業技術學院國家骨干高職院校建設項目儀器設備管理辦法》、《杭州職業技術學院國家骨干高職院校建設項目專項資金管理辦法》、《杭州職業技術學院國家骨干高職院校建設項目工作例會制度》等管理制度（如圖1），明確工作職責和工作流程，同時建立規范的月度例會制度和專題會議制度，并將項目建設的過程控制納入學校教學服務質量管理體系；另一方面，各項制度扎實落實。為確保學校國家骨干高職院校建設工作的有效落實和開展，在骨干校建設過程中，學校安排專人專職貫徹落實各項制度。同時，每個月由骨干高職院校創建辦公室牽頭，以建設項目專家組成員為主，對照項目監測點進行考核。對未能按照建設方案要求完成項目建設的，由學院和項目建設所在部門提出整改方案，規定整改期限和責任人，確保任務完成。

圖1. 學校健全骨干校項目建設的各項監控管理制度

為做好跟蹤項目建設進程程，確保建設質量，杭州職業技術學院做好實時監控，及時把握骨干校建設動態，通過自主研發的“骨干校項目管理平臺”，實時監控骨干校建設進度。依托學校信息工程學院專業教師的技術力量，專門自主研發“骨干校項目管理平臺”（http：//ggxgl.hzvtc.edu.cn），用于骨干校建設佐證材料的梳理、存檔、審核、自查。骨干校建設共有2034條驗收點，通過骨干校項目管理平臺可實時監控佐證材料的完成率、佐證材料審核工作的進度，同時項目負責人、驗收辦公室可通過平臺監測項目建設質量。

（四）項目收尾階段：深化以查促建，提升學校內涵

杭州職業技術學院通過開展全面自查、研討會，保證骨干校建設質量。自查程序如下：項目負責人準備驗收資料；項目工作小組檢查各個項目是否達到預期目標，并給出結論；項目建設佐證材料歸檔與清查等。骨干校建設期間，學校多次開展骨干校建設中期檢查、骨干校建設專題探討會，通過項目校內自查、校外專家檢查、實地考察等方式反觀內照，以查促建，并對各項目建設中遇見的問題進行深入溝通，確保高質量完成骨干校項目建設任務，并以此為抓手推進學校內涵建設。

四、總結與思考

高職院校骨干校建設是影響高職教育改革發展的重大工程，通過在骨干校建設項目生命周期的各個階段運用項目管理的辦法，有效地保障了骨干校建設項目的順利進行。杭州職業技術學院在骨干校建設項目化管理的實踐中有如下啟示：

一是準確的項目定義和分解是項目管理成功的基礎。杭州職業技術學院綜合考慮項目的進展階段、工作流程和可交付的結果對項目工作進行分解，明確每級項目的作業實踐點、建設內容、責任人等關鍵信息，脈絡清晰、層次分明，為項目的最終完成奠定基礎。

二是權責明確的矩陣式組織是項目管理成功的組織保證。學校建立起以項目為單元的矩陣式組織結構和相應的崗位職責（圖2）：決策層是以書記、校長為組長的骨干校建設領導小組，同時專家委員會、三校聯盟專家長期指導；下設項目管理辦公室，協調項目建設進程，各項目負責人權責明晰，目標清楚，形成橫向到邊，縱向到底，事事有人抓，項項有人管的格局。

圖2. 構建了學校統籌、專家引領的骨干校建設機制

三是有效的項目信息化平臺是項目管理成功的技術保障。在項目建設過程中，杭州職業技術學院建立了一個統一的項目管理平臺，覆蓋項目的全部監測點來協同所有參與者的工作，有效克服了傳統項目過程管理信息不對稱、信息共享效率低下、跟蹤不及時等問題，成為項目的收官的助推器。

參考文獻

[1]戚安邦，張連營，項目管理概論[M]，北京：清華大學出版社，2008：1-2

[2]李營歐陽麗揭嶼項目化管理的若干思考[J].南方職業教育學刊，2012：2，100-103

[3]教育部財政部關于公布“國家示范性高等職業院校建設計劃”國家骨干高職院校建設項目2015年驗收結果的通知[Z].教職成函[2016]1號

[4]蔡嘉明鐘文武安有生節點法項目管理在超大型工程中的BIM應用[J]，昆明理工大學學報，2016：41，110-112。

作者簡介：徐江城，男，1986年6月出生，浙江縉云人，杭州職業技術學院研究實習員，研究方向為骨干校項目管理與教學管理，碩士研究生。