續寫互聯網的神話
——專訪北京同心動力企業管理顧問有限公司董事長孫兵

文/本刊記者李靜宇

續寫互聯網的神話
——專訪北京同心動力企業管理顧問有限公司董事長孫兵

文/本刊記者李靜宇

互聯網上創業的神話不斷涌現，那些叱咤風云的互聯網企業令人神往，那些互聯網上的神話般模式也不斷被復制。近幾年來，在續寫互聯網神話中，新名詞、新模式也在不斷出現，它代表著新思維，譬如“跨界”一詞可以說是除“互聯網思維”和“知識經濟”之外被炒得最熱的詞匯了。

談及跨界，讓人聯想到幾個關鍵詞:合作、共贏、分享、平臺。無疑，新經濟時代企業一個必然選擇就是跨界，或者說是跨界合作.不夸張地說，這是企業生長成熟，開疆拓土，實現價值的必要步驟，是續寫互聯網神話的必須采用的模式。那么，跨界合作能給企業帶來什么？本刊記者為此專訪了北京同心動力企業管理顧問有限公司董事長孫兵。

發展之道

跨界合作是指企業跨出本行業，引入戰略合作者在其它行業經營與發展。跨界合作的好處歸根結底是讓企業與合作者之間相互滲透相互融合，取長補短，“立體縱深”發展、守業與多元并重。

《中國儲運》：很多人認為很多跨界合作的案例都有很多相似性，您覺得呢？

孫兵：從過去跨界合作的企業案例軌跡來分析，確實有很多規律可循,很多相似之處。

阿里巴巴與百聯的跨界合作，一個是線上的電商巨頭阿里巴巴，一個是零售商圈的百聯集團。看似線上線下毫不相關的兩個企業，為什么能走到了一起？

在我看來，原因不外乎以下幾個：一是雙方優勢互補，線上線下可以協同作戰，這樣產品體量更大，服務內容更多，讓你無處可躲，無法回避，只能買。按照阿里巴巴CEO張勇的話，就是對“人、貨、場”等傳統商業要素進行重構，增加核心價值”。二，構建新零售體系，其內涵有二個：一是客戶數據共用，阿里與百聯的客戶，可以相互共享客戶的資源，設計更新鮮刺激的服務內容，抓住客戶的心理，吃喝玩樂全覆蓋；二是，阿里有菜鳥，百聯有百聯物流，兩者相結合搞個“三通”：即商品通、會員通、支付通，也就是整合店面、貨品、物流和支付，資源互用，降低成本。

兩位巨頭之所以跨界攜手，就是為了“攏住”更多的客戶，共享彼此優勢，獲得最大利益。

《中國儲運》：目前，很多的跨界合作都是和金融有關，您如何看待這種現象？

孫兵：與金融相關的合作更多是消費者支付方式的改變。比如螞蟻金服與傳統金融機構的跨界合作是內容最頻繁的案例。

螞蟻金服脫胎于阿里巴巴，截止2016年已成為中國估值最高的未上市公司，它被譽為是下一個BAT級別的巨頭。螞蟻金服自出世以來就一直跨界，動作頻頻，分別涉及農牧食品、電子商務、金融服務、農業服務、物流、商業零售及體育產業等方面。自2014年起，螞蟻金服逐步與中國銀行、招商銀行、建設銀行、平安銀行、郵儲銀行、上海銀行、興業銀行、浙商銀行等一系列傳統業態銀行進行了不同形式的合作。

究其原因，在我看來有兩個，一是關于客戶認可與選擇的問題，傳統銀行業一直占據中國金融服務市場的絕對主流，大多數老百姓早已習慣其傳統的柜臺服務模式，認為其安全正規。而螞蟻金服作為互聯網金融服務平臺，客戶只是少部分中國人群包括年輕人的選擇，從具體業務量上談，其存貸款業務無論體量還是客戶數量群，遠遠不如傳統銀行業，特別是與傳統四大行相比，差距明顯。而我們知道的是，存貸款業務雖然利潤不高，但卻是粘結客戶的最好方式，因此螞蟻金服為了爭取更多的客戶，占據除支付寶外的主流金融服務市場，就必須跨界傳統銀行業，而且要盡量全覆蓋。

第二個原因就是螞蟻金服提出的“科技金融”理念，簡單地說，就是運用更多科技手段，比如云計算、區塊鏈（Blockc hain）技術、大數據等進行用戶對接服務；其次是指更具包容性的金融服務技術環境的搭建，為曾經無法獲得服務或服務不足的客戶群體提供精準服務，比如中小企業、偏僻地區客戶及特殊需求客戶（如農業扶貧合作）等，這樣會增加客戶粘度，并快速跑馬圈地，讓后來者難以模仿和進入。

值得一提的是，“巨型螞蟻金服”正在積極實施收購交易，尋求成為一家全球金融科技巨頭，2016年螞蟻金服融資45億美元，估值600億美元。2017年，據稱螞蟻金服將進行不少于35億美元的B輪融資，并預計最快于2017年內IPO。擁有支付寶、余額寶、招財寶的螞蟻金服無論在國內還是美國上市，其市值有望突破2300億美元，至少與阿里巴巴在美上市時的市值相當。

創新經營與續寫神話

無論哪種形式的跨界合作都已經深入企業的日常生活，就如同企業的日常管理一般，既普通又重要，既平常又深刻。

《中國儲運》：通過案例我們看到了一些有代表性的企業進行的跨界合作，也關注到了一些背后特定的原因，那么這些眾多的跨界者共性是什么？

孫兵：首先是通過合作實現雙方優勢互補、資源共享，也能滿足客戶更多元化的需求，且進一步增強雙方各自競爭力；其次，從成本效應、快速進入市場的角度，跨界合作可以節省企業進入新業務領域的時間、精力與投入，快速建立并固化盈利模式，達到“貫通彼此、借力打力”的目的；原因之三，是融合共享的發展趨勢使然。一個企業無論多么大多么強，它的資源、技術、團隊總是有限的，要想擴張業務，得到自己想要的，就首先要找到合作者，給予對方想要的，這是前提，也就是合作共贏的基礎，明智的企業都深深地認識到了這一點。

無論是以“互聯網+某行業”的跨界合作，還是制造業與服務業的深度融合，包括股權多元+PPP合作等都代表了合作分享、融合共贏的發展模式已經深入企業生活，就如同企業的日常經營管理一樣，既普通又重要，既平常又深刻。

最后，企業跨界合作還有一個重要原因，那就是通過跨界合作來實現創新，實現轉型升級。即通過跨界合作融匯彼此，擁有對方的“知識城”，學習創新模式并運用到自身發展上，

這種高效的“拿來主義”越來越多見。比如傳統銀行業跨界互聯網金融領域，它更多是希望從合作者身上獲取互聯網金融商品設計以及個人定制化服務的經驗與模式，普世金融科技的應用方法，他們希望客戶進入銀行獲取體驗是，將傳統銀行服務和“互聯網+”的概念相結合的創新體驗。

擇地而蹈 克己慎行

如同我們走了一條不熟悉的路很容易迷路一樣，企業跨界同樣面臨著各種各樣的風險，經營上的、管理上的、文化上的、戰略上的等等，一著不慎前功盡棄。

《中國儲運》：跨界合作一定會成功嗎？這是我們在策劃本期主題時不可回避的一個問題，跨界合作也是一個雙刃劍，既會帶來成功，同樣也會有失敗，在您看來，這些風險能否提前被預知或是規避？

孫兵：跨界就一定成功嗎？答案當然是未必。跨界合作成功的例子雖然屢見不鮮，但失敗案例也比比皆是，其中騰訊做搜索引擎的事情就是一個鮮明的例子。當時谷歌退出中國市場，騰訊看到機會，也跑來做搜索引擎，本來想依托龐大的QQ用戶群，搶占搜索引擎市場。但由于技術、渠道、品牌的差異化程度不高，無法具備與百度、搜狗、360匹敵的核心競爭力，直到2012年，業績表現仍然平平，“SOSO”只占據了中國搜索市場的1.4%，最后只能和搜狗宣布合并。由此可見，企業跨界合作水深浪大，還真得小心。

具體來說，企業跨界合作面臨如下風險：

一是決策風險。企業任何決策都存在風險，更何況跨界一個陌生的領域，還要在其中生存成長，企業自身是否有足夠的抗風險能力，是否有完善的風險管理機制，能否在跨界決策中有效預測、識別、處置風險，這是企業走好跨界第一步的關鍵，在這件事上“無論大船小船調頭都難，關鍵是要有個好船帆”。

二是專業風險。即由于專業程度不高帶來的風險，具體是指在跨界過程中企業對于將要進入領域的研究不夠，專業度不足，準備不充分所形成的風險。比如很多物流企業都希望跨界電商領域，但電商領域經過近15年的發展無論格局還是內容都異常復雜，電商物流業務在技術、采購、運營、倉儲、服務等方面都有很高的準入成本。同時由于電商市場競爭激烈，各層次用戶已經形成一定的購買習慣，要改變這種習慣難上加難。這其中的博弈與投入，涉及的策略與模式、資源與信息都需要系統布局和強力管控才能實現，企業如果在未經充分“試水”的情況下就開始動作，結果可想而知。

三是定位風險。即企業在跨界合作或整合時是否能夠清晰確定公司業務或產品核心功能，其與眾不同的優勢及對于消費者的獨特地位，如果定位不清晰，就會在跨界時浪費資源、消耗精力，且達不到目的。

判斷一個企業跨界定位清晰與否，有三個方面標準，首先是企業通過跨界能夠明確區分競爭對手，其次是企業的跨界行為及結果能夠讓消費者產生清晰認識并共鳴，最后是跨界行為要完全基于企業自身最大優勢。

四是人才風險。做任何事情首先是能否選到足夠合適的人去干，企業跨界合作同樣如此，甚至標準更高。找不到人、找不對人，沒有匹配的環境，都直接會給跨界中的企業帶來運營風險和經營損失。比如作為國內快遞行業標桿的順豐速運，四年前開始大手筆投入“嘿客業務”布局，現在由于專業人才缺乏，人才管理缺失和制度文化的落后，處于乏善可陳、岌岌可危的境地。

《中國儲運》：跨界合作面臨眾多風險，如何規避將是跨界合作者必須認真思考的事情，您認為規避風險應該注意什么？

孫兵：我們談風險是為了避風險。首先推而廣之的一句話是：企業跨界需要正確的思維方式，只有干正確的事，才能正確的干事。

所謂干正確的事，就是講思維方式的問題，我覺得要倡導兩種方式：一是精準思維，簡單地說就是避免戰略規劃凈說大話、籠統模糊。要精準配置資源要素，精準計劃實施。使跨界措施避免被描述成天方夜譚式的“宏偉藍圖”。二是管控思維，就是善于把戰略轉換成計劃模式、運營監控與選擇評價機制。利于操作與執行。要讓資源要素、組織機構、人力配置完全符合企業戰略要求，處于決策者的完全掌控之下。

其次，跨界企業需要重新定義核心業務，提前布局，才能規避風險，跨界成功。在戰略層面上，業務上的重新定義與布局，重點在于戰略目標的選擇。例如，服務業企業如果想借助互聯網跨界電商，首先要決定的是跨界目標，所謂扣動扳機時先找”準星”，是進入平臺經濟還是進入智慧社區，這是對未來棲息地的選擇；是選擇本地區發展還是跨境國際化發展；是選擇工業4.0客戶實現共同進化，還是選擇網絡社區實現協同商務；是否要選擇第三方共同搭建自己的服務平臺。這些戰略目標的選擇直接影響企業能否規避風險，能否跨界成功。

再次跨界需要分層次、分步驟進行運營重構，才能規避風險，打牢事業基石。

運營重構，是近幾年企業界提出的新課題，是企業面臨新經濟挑戰時，如何將企業有關人、財、物的運營鏈條有效連接，全市場要素、全渠道運作，以客戶為中心整合設計、生產、營銷、運輸等價值鏈。運營的本質說到底就三個目的：節省費用、提高利潤、資產增值。企業跨界時以這三個目的為核心進行運營體系的重構，才能成功占領“新陣地”。