基于績效管理的一線員工績效薪酬改進

雷婷

管理大師彼得·德魯克在《21世紀的管理挑戰》中提到：“今后50年內，能最系統、最成功地提高員工生產率的國家將占據世界經濟的領導地位。”這就是說企業最寶貴的資產是員工，員工生產率的高低決定了企業競爭力的強弱。如果一個員工熱愛自己的工作，他把工作當作自己的一種事業追求，充滿樂趣和動力，把工作目標的實現看作是一種體現自我價值的方式，那么他對于企業的貢獻或者說是為企業創造的價值將會更大。如何才能做到這樣呢？那就是對員工的激勵。

即便是在壟斷性的行業，激勵也是管理中永恒的主題之一。機場正是這樣一個具有壟斷性的機構，隨著我國經濟的發展和經濟格局的轉變，機場已經以公司的身份脫離了政府的直接庇護，管理經營完全自主化為機場的運營帶來了新的挑戰。筆者認為這將最終落實到對機場一線員工的管理上，通過科學的管理方法和激勵手段提高機場一線員工的工作積極性，從而提高機場的整體服務質量，這才是機場成功運營的保障。

一、西北某機場公司一線員工薪酬體系現狀分析

1.該公司一線員工現階段薪酬體系說明

（1）基本原則：以崗定薪、按績取酬

將崗位工資制作為基本分配制度，根據各崗位的責任、技能、強度和環境等勞動要素，結合本人工作業績確定工資標準，實行一崗一薪，崗變薪變。建立多種分配形式工資體系。

（2）工資結構：由崗位工資、業績工資、基礎工資、年功工資四部分組成。

第一，基礎工資是為保障員工基本生活待遇設立的工資單元。基礎工資低線參照本省最低工資標準。

第二，年功工資是為反映勞動者勞動積累貢獻大小而設置的工資單元。按照員工連續工齡每年20元計發，增加年功工資的時間為每年1月1日。

第三，崗位工資是為反映各崗位責任、技能、強度、環境等勞動要素差異而設置的工資單元。崗位工資計算公式為：

崗位工資=崗位工資基數×崗位系數

崗位系數=崗位基準系數+個人附加系數

崗位工資基數標準可根據經濟效益和工資基金狀況實行動態管理，能升能降。

崗位基準系數是依照集團公司工改方案的崗位分析評價體系，對每個崗位劃分崗級及檔次，按《一線員工崗位薪酬等級與崗位系數對照表》進行確定，崗位基準系數最低為1.5（包括臨時工和實習工），最高為3.3。

個人附加系數按照員工在本省的工作時間、學歷、專業技能等因素確定，能夠反映在崗位上工作的勞動者的個體差異。

第四，業績工資是為反映員工工作業績情況而設置的工資單元。它在嚴格考核的基礎上發放，是崗位工資制中活的部分，體現員工崗位貢獻與所得掛鉤。

業績工資=業績工資基數×崗位系數

業績工資基數標準為450元，公司可根據經濟效益和工資基金狀況實行動態管理，能升能降。

2.該公司一線員工薪酬體系現存問題分析

第一，從該公司現階段薪酬體制制定的整體上看，首先值得肯定的是該企業現階段一線員工薪酬體制“以崗定薪、按績取酬”的基本原則，這在一定程度上確定了績效管理的地位，對員工的工作起到了很好的激勵作用。但在實際運作上，不難發現，整個薪酬體制的制定只灌人了績效的名稱，即業績工資，而沒有發揮績效管理系統的實際作用，這也體現在業績工資的制度制定上。

第二，從該公司現階段薪酬體制的工資結構設置上看，遵照我國現行的有關法律，參照企業內部的有關規定，工資結構中的基礎工資和年功工資制定規則符合相關的條例且設置合理。崗位工資也屬于整個工資結構中相對穩定的組成部分，它滿足了公司“以崗定薪”的基本原則，體現了的不同崗位的重要程度、運作難度等特征，且相應表2的制作也做到了足夠量化的地步。這些都是該企業一線員工現行薪酬體系中值得肯定的地方。

出現明顯不足的是整個工資構成中的業績工資部分，該部分本應與公司的績效管理系統有緊密的聯系，因為績效薪酬的存在可以很大程度地增強公司員工工作積極性，并且可以使員工認識自身的不足，幫助他們更好地完成工作目標，從而使管理層的工作有所提升，使整個企業的運行更加順利。而目前的薪酬體制中，績效薪酬（業績工資）的構成與崗位工資的構成原理完全相同，唯一不同的是基數標準，這種構成方式顯然與企業績效脫節，不能稱之為真正意義的績效薪酬，所以也就不能發揮績效薪酬應有的作用。如此看來，對績效薪酬的完善是該企業現階段績效管理工作的重點。

之所以要強調績效薪酬的重要性，是因為績效薪酬本身卓有成效的激勵作用。薪酬體系的基礎在很大程度上是建立在心理學基礎上的，并依賴于人的理性行為設定。激勵理論把薪酬作為一種回報，看作一種行為過程，它連接行為的原因和結果。由于固定薪酬與員工工作的努力程度和勞動成果沒有直接聯系，不利于調動員工勞動積極性，因此可以通過激勵薪酬來調動員工的積極性。而績效薪酬正是激勵薪酬的典型代表。所以以機場的一線員工為主體構建一套完善的績效管理系統就成為了本文研究的重點。

二、該機場公司一線員工績效薪酬的改進方案

績效管理系統為機場一線員工績效薪酬制度的有效實施提供了良好的基礎和保證。改進后的績效薪酬由一般績效工資和特別績效工資兩部分組成，其中一般績效工資由年度績效考核總成績中的考核成績決定，特別績效工資由年度績效考核總成績中的附加成績決定。

第一，一般績效工資：根據員工個^的考核成績，以80分為基準線在員工的原“業績工資”基礎上進行增減。

第二，特別績效工資：這部分績效工資的確定由一線員工年度績效考核總成績中的附加成績和月度其他工資總和決定，計算公式如下：

特別績效工資=績效考核附加成績×0.1×單月其他工資總和；

績效考核附加成績=關鍵事件考核得分=±10±5×（N-1）；

月度其他工資總和=基礎工資+年功工資+崗位工資+一般績效工資。

新的績效薪酬結構的設定體現出績效管理體系與該企業一線員工薪酬體系聯系的緊密性與重要性。這有助于公司一線員工的自我提升意識和相互競爭意識，激發員工的工作積極性，更好地幫助一線員工認識自己的職責所在，認識到公司為員工的自身發展提供的幫助和成長空間。這可以在很大程度上提高機場管理效果，從而最終使整個機場的運行更加順利，如此一來，公司的效益也將得到增長和擴大。

本文研究了一線員工的有效的激勵方法，以機場公司為例，通過對一線員工重要性的闡述和對案例公司薪酬體系現狀的分析確定了以一線員工績效薪酬為載體的激勵機制，提出了基于績效管理系統的一線員工績效薪酬改進方案。筆者期望本文的研究內容能為案例公司及相關領域的一線員工激勵機制的構建提供一定的參考和借鑒。