關于多元化集團薪酬設計的思考

白云

摘 要：多元化集團薪酬管理成為現代企業管理的難題。文章從薪酬設計的一致性和公平性角度分析了某化工集團原有薪酬制度存在的問題，探析了如何設計有效的薪酬體系以促進多元化集團公司的發展，并提出了“行業補貼”的概念，以期為我國多元化集團薪酬設計提供借鑒。

關鍵詞：多元化 集團薪酬 一致性 行業補貼

中圖分類號：F240 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2017）03-236-02

隨著我國經濟的快速發展，企業多元化、集團化程度加劇，企業將面臨更加復雜的市場環境和經營環境。企業集團的競爭力歸根結底取決于人才的數量、質量及潛能的發揮程度。薪酬作為人力資源管理的中心問題之一，更值得關注。建立科學的、系統的薪酬管理系統，對于企業在知識經濟時代獲得生存和競爭優勢具有重要意義，而改革和完善薪酬制度，也是當前企業面臨的一項緊迫任務。本文試圖通過A集團的薪酬改革案例，探析如何設計有效的薪酬體系以促進多元化集團公司的發展，以期為我國多元化集團的薪酬管理提供借鑒。

一、案例：A集團的薪酬體系現狀

A集團是一家多元化民營企業集團，主要業務涉及磷化工，現擁有子公司14家，員工3000余人，大多集中在云南省內。目前，公司正積極籌建三期建設，力爭擴大生產規模和業務范圍，形成集火力發電、黃磷、PVC、燒堿、磷酸、三聚磷酸鈉、水泥、煤礦生產于一體的多元經營模式。隨著集團的迅速擴張，薪酬管理成為制約企業進一步發展的障礙。

A集團目前實行了四套薪酬體系即：自備電廠體系、磷電公司體系、電化公司體系和行政后勤體系。除了集團少數外聘人員實行年薪制外，在冊正式員工均實行崗薪制，工資結構為崗位工資、績效獎、年終獎和各項福利補貼。四套薪酬體系均由集團公司統一制定，彼此相互獨立，每個體系下的崗位被劃分為不同的等級，并設定相應的薪酬系數，崗位工資、績效工資及年終獎均按薪酬系數的比例進行發放。

在此薪酬體系下，各公司員工抱怨不斷，其中以磷電公司表現最為突出。磷電公司是A集團下屬的“老資格”，自A集團成立初始就已存在。磷電公司的薪酬水平處于當地同行業薪酬水平的中高分位，有一定的競爭優勢，在電化公司沒有組建前，員工的滿意度還較高，但當集團兼并了某家電化公司和自備電廠后，磷電公司中那些A集團的老員工們就開始表示不滿，他們認為自己的工作環境最惡劣，對集團利潤貢獻最大，但工資卻比其他體系的員工少很多，相當不公平，有些員工甚至認為集團是“卸磨殺驢”。自備電廠是A集團薪酬體系中工資水平最高的，但是仍然有許多員工認為，與云南省內其他電力行業的公司相比，收入差距甚遠。電化公司的薪酬水平在當地市場處于中分位，大部分員工基本滿意，但是員工的抱怨心理依舊存在，他們表示與自備電廠相比收入較低，同樣是公司設備管理員，在兩套體系下崗位系數卻不同，薪酬差距也有300元左右，同時績效獎和年終獎也相應較少。

近年來，由于集團薪酬體系的原因，導致了大量員工紛紛流失到其他公司，特別是一些核心技術員和熟練工的流失給A集團造成了巨大的招聘成本和培訓成本，同時還影響了集團正常高效的生產運行。此外，員工的滿意度、忠誠度明顯下降，工作積極性也大大降低，通過訪談了解，A集團的一些老員工在工作中還存在很大的抱怨情緒。

隨著A集團的迅速發展，業務范圍的不斷擴大（煤礦和水泥項目正在推進中），跨行業的薪酬體系設計問題日益突出，A集團亟需建立適應未來戰略發展的現代薪酬制度。

二、A集團的薪酬體系存在的問題

按照現代薪酬理論，對于企業或者雇主而言，薪酬應該成為能夠帶來收益大于人工成本的投資，成為實施組織戰略、實現組織目標的工具，成為挖掘員工潛能、調動工作積極性的手段；對于員工而言，薪酬應該成為滿足物質生活需要的主要來源，熱情工作的動機。但是A集團的薪酬體系并沒有充分發揮上述功能，通過對集團相關文件資料的研究、與各子公司中高層（班組長及以上）員工的深入訪談及薪酬市場調查分析認為，A集團現行的薪酬體系主要存在以下問題：

1.缺乏統一的薪酬體系，違背了薪酬的一致性。企業在集團化的過程中，由于各公司之間的差別、薪酬政策不統一，導致集團內部薪酬體系缺乏一致性，易引起集團內部的不平衡和矛盾。A集團制定的四套薪酬體系考慮到不同行業的薪酬水平應不相同，但是沒有考慮到集團內縱向體系薪酬設計的合理性和統一性。各薪酬體系下的崗位等級劃分、崗位薪酬系數、等級之間的薪酬差距都沒有科學的依據，也沒有執行統一的標準，各自分離。例如，自備電廠的運行班長在該體系中處于第8等級，薪酬系數為1.35；電化公司的運行班長處于該體系的第6等級，薪酬系數為1.20，磷電公司的運行班長處于該體系的第5等級，薪酬系數是1.25。很明顯，A集團對于崗位等級的劃分和崗位薪酬系數的制定未從集團整體角度思考，磷電公司運行班長的薪酬系數比電化公司的高，薪酬反而低，極大地引起了磷電公司員工的抱怨。電化公司員工也表示極大不滿，薪酬系數為1.35的崗位在電化公司應該為車間副主任，而非運行班長，那么，同為運行班長，崗位職責和技能要求差別也不大，工資差距為何如此懸殊？可見，各自為政的薪酬體系成為各公司員工相互攀比的根源。

2.薪酬差距不合理，違背了公平理論。公平理論是美國心理學家亞當斯（J.S.Adams）于上個世紀60年代首先提出的，也稱社會比較理論，理論認為人們往往通過橫向比較和縱向比較來判斷其所獲報酬的公平性。所謂橫向比較，就是將“自己”與“別人”相比較來判斷所獲報酬的公平性；所謂縱向比較，就是將自己目前與過去相比較來判定所獲報酬的公平性，其中橫向比較的結果對員工行為的影響最大，當自己得到的報酬與投入之比低于他人時，員工往往會減少對組織的投入達到心理上的平衡。A集團薪酬制度的不公平性主要體現在新老行業、新老員工的薪酬差距不合理。電化公司和自備電廠是A集團后期兼并的公司，由于行業性質和歷史原因，造成了電化公司和自備電廠員工的薪酬水平高于A集團成立已久的磷電公司。特別是目前電化公司和自備電廠正處于生產規模迅速擴大階段，人才需求量特別大，較多新入職員工的薪酬比在A集團多年的老員工薪酬還要高，如上所述，自備電廠的運行班長基本工資為每月1350元，電化公司的運行班長為950元，磷電公司的班長僅為750元，雖然行業性質是有不同，但是不合理薪酬差距使得員工抱怨不斷、工作積極性大大降低。

三、A集團薪酬優化方案

通過對A集團薪酬現狀的診斷分析，項目小組做了如下薪酬設計，并收到了預期效果。

1.采用美世薪點法對集團所有的崗位進行統一評價。崗位評價是在崗位分析的基礎上，通過對比崗位背后隱含的付酬要素，確定他們的相對價值，并根據此確定崗位薪酬。它是建立薪酬結構內部一致性和解決薪酬分配內部公平性的前提。

在參閱員工填寫的崗位說明書和深入訪談后，組成了5位外部咨詢專家和13位對崗位比較熟悉的內部員工的崗位評價工作小組。工作小組最終確定采用改進后的美世薪點法進行崗位評價，選取了對組織的影響、管理監控（下屬人數、下屬種類）、工作職責（獨立性、多樣性）、知識技能（專業知識、業務技能）、工作難度（工作復雜性、創造性、工作強度）、任職資格（學歷、經驗）和工作環境（安全性、舒適性、時間特性）7個要素，15個維度，結合A集團的實際情況，對各因素進行賦值打分。然后，分別計算出外部專家的評價結果以及每個崗位的個體評價結果的離散度。對于內外部專家評分差異較大、或個體評價離散度較大的崗位，外部專家將進行再次評價，最終確定這些崗位的評價結果。

2.歸級并檔。所有崗位分值確定后，項目組成員進行歸級并檔，即將崗位評價薪點值接近的崗位列入相同的薪酬等級，而將價值明顯不同的崗位列入不同的薪酬等級。根據A集團的實際情況，我們將所有崗位劃分為管理、技術和工人三大系列。根據上述職級劃分的方法，管理系列可以劃分為8級：（總經理級——副總經理級——科長級——副科長級——主辦級——專業管理——一般管理——輔助管理），同理，技術系列和工人系列根據情況劃分為5級和6級。三大系列內部歸檔完成后，項目組外部專家根據各個系列各等級薪點值大小，對三個體系的等級進行均衡比較，實現三個系列的統一，如圖1所示。

3.崗位工資的確定。崗位工資的多少取決于集團的薪酬策略和該崗位的當地市場價值。集團的薪酬策略又取決于集團的發展戰略，對于實施成本領先型戰略的企業，適宜采用薪酬領先策略；對于實施差異化戰略的企業，適宜采用薪酬追隨策略；對于實施集中化戰略的企業，適宜采用薪酬滯后策略；對于實施創新型戰略的企業，適宜采用混合型薪酬策略；對于實施客戶中心型戰略的企業，適宜采用權變薪酬策略；基于A集團的發展戰略、歷史背景及所處的偏僻地理環境，項目組建議實施混合型薪酬策略，混合型策略是指企業在確定薪酬水平時，根據職位的類型或者員工的類型來分別制定不同的薪酬水平策略，而不是對所有的職位和員工均采用相同的薪酬水平定位。比如，有些公司針對核心管理層和技術員采用市場領先的薪酬策略，針對基層員工實行市場追隨型的薪酬策略。其優點在于靈活、針對性強，不僅有利于控制企業的人力成本，而且還有利于企業保持自己在勞動力市場的競爭力。

崗位工資制定的指導方針確定后，集團可參考當地同崗位的市場價值和競爭對手的薪酬制定相應的標準。值得注意的是，同行業的公司內部，同薪酬等級的崗位工資是相同的；不同行業的公司，同薪酬等級的崗位工資是不盡相同的，其間的差距取決于市場價值的大小，但總體而言，同薪酬等級的崗位工資差距不宜過大，如圖2所示。例如，上述自備電廠、電化公司和磷化公司的運行班班長可被統一劃定為工人系列的第四等級，其在三個公司下可分別獲得950元、850元和750元的崗位工資，統一的薪酬標準將大大降低員工的不滿情緒。

4.設置行業補貼。各等級的崗位工資確定后，參考當地市場價格和競爭對手的薪酬水平，可以給予員工一定的行業補貼，以彌補不同行業之間薪酬水平的差距。例如電廠運行班班長調整后的崗位薪酬為950元，2006年云南省相似崗位的工資指導價高位數為48048元，中位數為22615元，低位數為9634元，集團公司為了降低這些員工的流動性，項目組最終確定參考60分位的指導價，即32788元，由此推算，每月應增加1782元，由于A集團績效獎占工資總額的30%左右，除去每月績效獎的金額，每月應設置963元的行業補貼，才能保證該崗位在當地市場的60分位。依此類推，不同行業間的薪酬差距可以用行業補貼進行調整，既保持了集團薪酬的一致性，又體現了不同行業之間的差距。

參考文獻：

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[4] 古繼寶，謝瑜.企業集團化過程中的薪酬再設計.技術經濟與管理研究，2006（4）

（作者單位：華中師范大學經濟與工商管理學院 湖北武漢 430079）

（責編：若佳）