集團化醫院財務管理存在的問題及對策

摘 要：新醫改環境下，集團化醫院財務管理的水平影響著醫院整體競爭力。提升醫院精細化管理水平、集團財務管理效率、成本競爭力、預算的準確率是公立醫院財務管理的重點與難點所在。文章探討了公立集團化醫院財務管理過程中存在的突出問題及解決對策。

關鍵詞：集團化 醫院財務管理 成本管理 預算控制

中圖分類號：F234.0

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2017）03-108-02

集團化醫院財務管理通常有以下兩種管理模式：一是集權制，即財務控制權集中在中心院區，僅在中心院區設置財務部門，其他分院區不設置財務人員或僅設置會計初審人員；二是分權制，即在各個分院區設置財務部門并配備財務負責人，各院區財務負責人（即財務部門副職）對本院區財務結算、報銷具有簽字權。

Q醫院是一所集醫、教、研、預防、保健、康復、業務技術指導為一體的省屬大型綜合性三級甲等醫院。醫院擁有四個院區：市南院區、嶗山院區、黃島院區、市北院區。四個院區實行統一領導，不同院區做到各具特色、優勢互補、協調發展。Q醫院財務管理實行集權化管理，即在市南院區設置財務部門，財務下設的預算管理、會計核算、成本核算、勞資核算、物價管理及經濟管理科室全部設置在市南院區。其他分院區的財務報銷、會計核算等均需要在市南院區完成。

一、集團化醫院財務管理主要存在的問題

1.跨區域財務報銷不便利。集團醫院一般涉及兩個及以上的院區，集權化醫院財務管理模式下，各個院區的報銷僅在設置財務部門的院區完成，給其他分院區的報銷帶來極大的不便。如果存在發票戶頭、金額有誤或報銷事項不符合財務規定等情況，報銷人可能要頻繁往返于財務部門與院領導辦公室，若分管院長與財務部門不在同一院區，報銷人則要在不同院區之間奔波，給臨床一線醫護職工帶來極大不便利，降低工作效率。

2.資產管理存在很大風險。醫院的資產主要分流動資產與固定資產。流動資產主要包含藥品、醫用耗材、醫用器械及維修物資等。固定資產主要是醫院的房屋建筑物、醫用專用設備、辦公設備等。

（1）醫院的藥品、醫用耗材、醫用器械分屬不同的資產管理部門管理，藥品管理分屬藥學部、耗材屬衛生材料辦公室管理、醫用器械屬醫學設備部管理。藥品、耗材、器械同屬醫院的流動資產分屬不同部門管理，三類物資的采購入庫、出庫、庫存盤點也都分屬各自部門管理，月度終了將本月物資出入庫明細及盤存表上報財務部門，財務部門不直接管理該類物資，僅從報表上了解該類物資的出入庫及盤存情況。不同部門間管理水平存在差異，物資出入醫院總庫及出入科室二級庫沒有全程地進行信息化跟蹤，物資管理存在漏洞，醫院總庫出庫數與科室二級庫盤存及消耗量不配比。

（2）根據固定資產管理辦法，應在每年度對醫院固定資產進行盤點清查，排查固定資產使用、閑置等情況，對全醫院的固定資產摸底。集團化醫院各個院區分散，有很多學科在每個院區都配置，相應的科室專用醫療固定資產均需要在各個院區配置，有剛成立的新院區或該學科比較弱的院區，固定資產閑置浪費現象嚴重。醫院為了整體的學科優勢，不定期進行學科調整，存在學科之間的合并或分立，相應的固定資產并未做轉移、報廢等處理，固定資產管理混亂，賬實不符，賬卡不符。

3.預算管理不到位。根據《醫院財務制度》規定，醫院應按照國家有關預算編制的規定，對以前年度預算執行情況進行全面分析，根據年度事業發展計劃以及預算年度收入的增減因素，測算編制收入預算；根據業務活動需要和可能，編制支出預算。目前集團化醫院預算編制存在以下問題：

（1）預算的編制不能適用醫院發展戰略需求。醫院編制預算要適應醫院長期發展戰略需求，預算的編制要為醫院中長期持續健康發展服務，預算的編制要從醫院實際出發，綜合考慮醫院發展戰略目標，針對各院區、各學科長期發展的戰略目標及集團醫院的總體目標，醫院的預算管理要從全局性、綜合性、戰略性出發，充分保障集團醫院的可持續健康發展。大部分集團醫院預算的編制，僅從醫院當前經濟運行情況為基準點，以下一會計年度為參照點編制預算，不能宏觀地、戰略地研究醫院發展戰略，不能從全局出發為醫院可持續發展服務。

（2）預算編制效果欠佳。集團化醫院一般涉及兩個及以上院區，而集權制財務管理模式下，醫院財務部門僅在本部院區設置，其他分院區不設財務人員或僅僅設置會計核算初審人員。臨床醫療、護理、醫技、科研實驗室等科室對預算的理解不到位，對預算的收入、支出的填報不能滿足預算編制的細化要求，財務部門僅在本部院區設置，不能很好地指導所有院區的科室進行填報。集團化醫院涉及兩個及以上院區，每個院區都設置了不少的學科，這就導致了各科室預算填報的水平參差不齊。

（3）預算執行考核不到位。醫院編制預算，在年度終了，應加強預算執行情況的分析與考核，將各科室、各院區年度預算執行情況作為年度考核的重要指標，分析并評價各科室年度預算執行的效果，以績效考核為導向將預算執行納入年度考核，并與科室的績效分配掛鉤。目前，醫院的預算執行，各科室僅停留在預算填報工作層面，后續的預算執行、執行情況分析、預算的考核等都未納入科室管理，從而造成了各科室不重視預算工作，應付了事，臨時調整變更預算的情況時常發生。

4.成本控制薄弱。醫院通過成本核算和分析，可以有針對性地提出成本控制措施，控制醫院的成本支出，降低醫療業務活動的成本支出，有效地控制費用。目前，醫院的成本核算一般分科室成本核算、醫療服務項目成本核算、病種成本核算、床日和診次成本核算等。但是很多醫院成本核算僅停留在科室成本核算層面，項目核算及單病種核算并未啟動。科室成本核算要綜合考慮臨床科室、醫技科室、后勤行政科室等分攤的順序與項目，而不是簡單地按照人數或面積進行分攤。特定科室的成本分攤要計入收益科室，而不是在全員科室間分攤。醫院成本核算過程中，存在工作不細化、成本分攤對象不明確等問題。

二、提升集團化醫院財務管理工作水平的建議

1.加強信息化建設，實現網絡辦公一體化。集團化醫院跨院區報銷給臨床一線醫護工作人員帶來不便，實行OA集成網絡辦公，可實現各個分院區與總部院區信息一致、對稱。各院區報銷單據，可交與各院區的會計初審人員進行初審，審核發票單據符合財務報銷規定后，進行單據的掃描上傳。掃描成功的單據會按照審批的程序先由經辦人出傳送至部門負責人、分管院長、院長、財務負責人等領導的OA待辦事宜，實現醫院辦公的便捷化。

2.構建現代化物流中心，統一管理醫用藥品、耗材、辦公用品等流動資產。藥品、耗材、辦公用品同屬醫院的流動資產分屬不同部門管理，三類物資的采購入庫、出庫、庫存盤點也都分屬各自部門管理，各分部門的管理水平與管理能力存在差異，導致了醫院流動資產的管理水平參差不齊。構建現代化物流管理中心，將流動資產的管理納入一個部門管轄，采取統一標準、模式，實現同質化管理，流動資產的入庫、出庫、盤點均在統一框架下完成。

3.固定資產實施精細化管理。通過傳感器采集高值醫療設備的出入庫、使用、維保、位置和能耗等數據，整合高值醫用設備的經濟數據、醫療使用數據、供應商和維保商數據等，實時監控高值醫用設備的運行情況，提高高值醫用設備的使用效率與效益，杜絕浪費與閑置。對高值醫用設備的監控、追蹤管理不僅能有效地提升資產的利用率，還能從設備的運行數據中分析資產的使用壽命與經濟運行情況等關聯度，為醫院高值醫用設備的購置、維修、報廢等提供詳實的數據基礎。

4.加強醫院預算管理，適應醫院發展戰略。加強預算管理，首先，要落實集團醫院的發展戰略目標，對比醫院總體目標制定醫院的預算政策。好的預算能給醫院的發展戰略提供有利的支撐，而不是在醫院發展過程中因為預算的限制而停滯不前。其次，要加強對臨床一線科室的預算指導，詳細地指導預算收入、支出等指標分解，開展下臨床、進醫療一線的活動，主動幫助醫護、醫技科室進行預算的編報，從基礎層面提升醫院預算的準確度。再次，要提升財務工作人員的素養與能力。財務部門要在全體財務人員間開展醫院預算的重要性學習活動，并培訓財務人員如何進行預算填報工作，使財務工作人員都能很好地了解、理解預算工作，從而更好地為臨床一線醫護科室服務。最后，要加強預算執行的考核。預算的分析不能流于形式，要加強考核力度。各科室的年度預算執行、完成情況要作為年度績效、評比的重要參考指標，以此為導向推進預算工作的高質高效完成。

集團醫院的財務管理工作，除了有一般醫院財務管理存在的共性問題，還存在集團化發展的特性問題，為適應醫改及經濟的發展，集團醫院的財務管理要強化醫院預算管理、收入支出管理、成本管理及醫院內部控制，樹立新觀念，以創新的精神與方法解決醫院經濟運行與發展過程中存在的問題。

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（作者單位：青島大學附屬醫院 山東青島 266003）

[作者簡介：畢若孟（1963—），男，會計師，處長，研究方向：醫保管理、財務管理。]

（責編：若佳）