CPMW環(huán)保脫硫增壓風機項目成本管理研究

冉祎

摘要：論文以成都某電力機械廠的火力發(fā)電廠脫硫增壓風機項目為研究對象，分析了火力發(fā)電廠脫硫增壓風機項目的特點等相關(guān)的技術(shù)背景和項目背景進行了概括的介紹，并對項目管理中存在的成本管理問題及其成因進行了系統(tǒng)地分析，，主要成因還是對項目管理存在比較大的隨意性，缺少科學的項目管理的知識和工具，提出了針對性的優(yōu)化方案。

關(guān)鍵詞：項目成本；管理；研究

中圖分類號：TM432.1；TM621 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）003-0-02

一、研究背景

無論國際還是國內(nèi)，近年來雖然再生能源的利用原來越多，所占比例有所增加，但是煤電依然任占有主導地位。在我國發(fā)電裝機容量中燃煤機組容量約占75%。燃煤電廠的運行給環(huán)境帶來了較大的影響，煤燃燒過程中污染物排放成了主要的污染源，特別是煙氣污染，煙氣中主要污染成分包括 NOX、SO2、煙塵、汞等，雖然可以通過各種手段進行處理，但是還是有很多處理不善的煙氣被排入大氣，如何減小污染是現(xiàn)階段的研究重點。

目前通過引風機和增壓風機把煙氣引入吸收塔，成為多數(shù)煙氣脫硫系統(tǒng)裝置原理，因此增壓風機作為煙氣脫硫系統(tǒng)必不可少的設(shè)備，直接對整個脫硫系統(tǒng)甚至整個電廠是否能夠順利運行都會產(chǎn)生很大影響。在這樣的背景下，對火力發(fā)電廠安裝脫硫增壓風機的項目也越來越多，如何運用項目管理的相關(guān)科學理論對項目進行科學管理，在成本和質(zhì)量之間獲得平衡，保質(zhì)保量，按時完成項目的交付，顯得尤為必要。

二、CPMW環(huán)保脫硫增壓風機項目簡介

此項目為成都某電力機械廠承建的印尼某地燃煤電廠的脫硫增壓風機項目。脫硫增壓風機是整個脫硫系統(tǒng)的一部分，并且通常火力發(fā)電廠整個脫硫系統(tǒng)的建設(shè)一般都是由多個不同設(shè)備廠家多方配合，沒有一個廠家能覆蓋脫硫系統(tǒng)的設(shè)備。因此作為脫硫增壓風機設(shè)備的供應(yīng)廠商，通常來說中電建成都電力機械廠整個脫硫增壓風機項目的內(nèi)容包括從增壓風機設(shè)備的選型計算、現(xiàn)場基礎(chǔ)設(shè)計施工、煙道優(yōu)化設(shè)計、機械結(jié)構(gòu)設(shè)計、氣動性能設(shè)計、設(shè)備生產(chǎn)制造、設(shè)備硬件出廠前試驗驗收、現(xiàn)場安裝、降噪隔聲處理、儀控部分總成、整機調(diào)試試運、客戶監(jiān)理方初步驗收（通常在啟機并維持在滿負荷無故障運行168小時）、直至質(zhì)保期結(jié)束（電力行業(yè)規(guī)范質(zhì)保期通常為初步驗收后24個月），通常需要1.5-2年才能完成整個項目。

三、成本控制問題和成因分析

雖然目前成都某電力機械廠在風機相關(guān)技術(shù)和質(zhì)量、可靠性等方面已處于國內(nèi)領(lǐng)先地位，具有豐富的項目實施經(jīng)驗，但是在項目的實施過程中還是存在諸多問題，致使很多項目產(chǎn)生不必要的額外成本支出。根據(jù)對部分項目經(jīng)理和成員的訪談，在成本控制方面有較突出的問題。

1.項目成本管理中存在的問題

在脫硫增壓風機項目實施的過程中，其項目管理中存在著一些與企業(yè)規(guī)模以及發(fā)展速度不適應(yīng)的方面，尤其是項目投標成本以及項目管理成本問題更為突出。項目管理部對項目的粗放式管理和發(fā)展方式導致了其工程項目管理成本的不斷提升。在項目管理中，沒有完備的管理制度，對成本的控制缺乏思想和經(jīng)驗。而且，對成本控制重視不足，項目管理人員沒有完備的財務(wù)和成本控制意識，造成預算與實際不符，從而虧損。從整體來看，項目成本管理效果不理想。

2.成因分析

目前公司在脫硫增壓風機項目管理中，導致成本失控的原因主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）項目管理人員成本控制意識不強

首先，中電建成都電力機械廠作為國企，官僚體系慣性較大，在開展項目管理后，管理人員大部分來自于舊體系下的人員。他們的項目成本控制和管理意識不強，將成本管理理解為財務(wù)管理，應(yīng)該由財務(wù)部門來完成，而且缺乏成本控制和財務(wù)知識，同時，項目管理部門也對成本重視不足，并沒有對成本控制提出要求，從而各個部門間缺乏成本控制溝通，比如投標部門注意力只關(guān)注投標成功與否，造成中標項目利潤減少，甚至有中標造成虧損的情況。其他部門也只關(guān)注自己職責范圍內(nèi)的事情，而忽視成本的存在，久而久之成本失控，虧損成為必然。

（2）項目成本控制手段單一

在項目實施中沒有成熟的成本控制手段和辦法，粗暴簡單的進行成本控制，也缺乏相關(guān)的審計和獎懲手段，成本控制無法落到實處。現(xiàn)實情況經(jīng)常是在開工前，通過口頭或者其他方式下達要求，沒法跟蹤和管理，無法及時反饋問題，以及合理的機制處理問題。經(jīng)驗和問題都沒法記錄，無法為后續(xù)相關(guān)項目提供參考。

（3）缺乏系統(tǒng)的成本控制方法

從目前項目管理體制來看，其已經(jīng)制定了很多關(guān)于項目成本控制的管理辦法，但是對于項目成本的控制沒有采用系統(tǒng)規(guī)范的方法，這樣就使得制定的項目成本控制辦法在實際項目管理中無法有效發(fā)揮作用，甚至缺乏操作性。有部分成本管理方式是直接照搬其他企業(yè)，并沒有對其進行適用性修改和論證。而且，管理者更注重財務(wù)形式上的成本核算，缺乏對項目整體的控制、審計以及跟蹤。成本控制軟件還處在初期引入階段，沒有大規(guī)模使用，很難提供強有力的風險防范能力，一旦出現(xiàn)問題，也沒法提供有效的處理辦法。

（4）項目經(jīng)理的激勵約束機制不夠完善

項目經(jīng)理負責制作為主要管理手段，項目經(jīng)理權(quán)利和責任都比較大，對整個項目負責。具體實施是通過執(zhí)行項目經(jīng)理進行的，由執(zhí)行經(jīng)理執(zhí)行項目經(jīng)理的指示和安排。通過兩級經(jīng)理管理，項目執(zhí)行效率有所提高，但是，在成本控制問題上，主要是缺乏責權(quán)劃分和激勵、獎懲機制。項目任務(wù)書經(jīng)常流于形式，無法完成任務(wù)書相關(guān)責權(quán)的認定。

四、項目成本管理優(yōu)化方案

1.建立項目成本預算制度

首先根據(jù)項目的相關(guān)工程量，應(yīng)分別從人力費用、材料費用、生產(chǎn)費用、施工費用方面建立相應(yīng)的分項預算，并建立各個方面的預算原則以及其他基礎(chǔ)性工作制度。預算原則及工作制度編制結(jié)束之后，需要上報總公司，以此，奠定成本管理基礎(chǔ)。

2.建立項目費用控制體系

做好成本管理的重點，主要是要做好項目實施整個過程的費用控制，特別是要分別做好以下幾方面的費用控制：a.人工費控制管理。b.材料費控制管理。c.做好間接費及其他直接費控制。

3.建立成本管理激勵方案

企業(yè)應(yīng)從整體管理戰(zhàn)略出發(fā)，首先建立項目的成本管理激勵方案，當項目結(jié)束后進行成本核算，將實際成本支出與預算支出進行一定比較，成本差異可以拿出一部分作為項目團隊的獎勵。但是建立成本預算時，要進行嚴格審核，避免太高或太低預算，并且項目團隊人員之間，要做好公平合理的分配方案。同時相應(yīng)地也應(yīng)有一定的懲罰措施，比如超出預算的成本，如果是人為失職造成的，應(yīng)有一定的懲罰措施。

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作者簡介：冉 祎（1996-），女，本科在讀，西華師范大學，商學院，會計專業(yè)。